人事制度

2014年03月07日

結果がでなかったら責任を取らなければならないか?

おはようございます

今日も良いお天気ですが・・・

昨日から花粉症の症状がでてきました

今年も来ました・・・!


本日は「結果がでなかったら責任を取らなければならないか?」についてです。



上司、部下に限らず権限を与えられている者は権限の範囲で「責任」が付随してきます。


最も、それに比例した形で給料もついてきます。


この権限を持っている者は、権限の範囲で「結果」が求められます。


ビジネスは結果がすべてだからです。



このような事を言うと、「プロセスは評価しないのか?」「努力は認めるべきだ」との意見が必ず出ますが、それは、新入社員や「これからの社員」に対しての発言であって、権限を持つ者には通用しないと考えられます。


なぜなら、「ビジネスは結果が全て」だからです。


もし、あなたが社長だったら、「頑張ったけどダメだった」という部長を評価しますか?


人事評価などで、「どのポイントを見る」とか、定量、定性などの話もありますが、見るべきポイントを増やして、最終的に「なんだかわからなくなってしまった」という声もあります。


こんな時は、最初に戻ってシンプルに考えることが重要ではないでしょうか?


「権限の大きさで、それに見合った責任を取ること」という基本に立って考えましょう。



結果が出なければ、責任はとらないといけませんね。



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2014年03月03日

人事評価をする意味とは?

おはようございます

先週は福岡出張でした

今週は東京におります!!


本日は「人事評価をする意味とは?」についてです。

 

人事評価システムを導入している会社は多くあります。


しかし、「なぜ人事評価システムを導入しているか?」という問いかけに明確に答えられる経営者が多くないのも事実です。


一般的な意味合いとして、


〇昇給、昇格に使う


〇賞与の査定に使う


などがすぐに頭に浮かぶと思いますが、果たしてこれだけでしょうか?



大手企業などは、仕事に対して「職務要件書」とリンクされており、次のステージにステップアップするためには「何をクリアするべきか」が明示されている場合があります。


このようなケースだと「自分が何をすべきか」ということがはっきりしています。


しかし、このような仕組みを導入しているケースは大手企業以外では、本当に少ないと感じております。


ただ、中小企業も会社で知恵を出して、いろいろな仕組みを導入されているケースがあります。


このような状況を見て、人事は十社十色の考え方もあるし、人事の考え方も様々です。



しかし、一つだけ確実に言えることがあります。


それは、人事評価をする意味とは「会社と社員のパブリックなコミュニケーション」ということです。


評価の内容そのものというよりも、年に1回、2回行われる評価面談という場が最も意味がある場であり、社員一人一人の成長を促進する「ドライブ」となる部分ではないでしょうか。


人事評価は考課期間の結果に対する点数付けだけでは、将来に、成長につながるステップにはなりません。


数字にとらわれすぎない評価が必要なのでしょう。




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2014年02月03日

ハンドメイドの人事システム

おはようございます

今日は気温が高くなる予報です

寒暖の差を注意しましょう!


本日は「ハンドメイドの人事システム」についてです。

 

先日、同業者の研究会で人事コンサルティングの事例研究発表会に参加しました。


そこで気が付いたのは、コンサル側が提供するものと社員が作るハンドメイドのものとでは、その後の受け入れられ方に大きな差があるということでした。


もっと行ってしまうと、人事システムの寿命の違いが感じられたのです。


コンサルが提供するものは「スマートでわかりやすく、使いやすい」ものです。


しかし、社員巻き込み型で作成されたものは、その瞬間から「会社、社員のもの」となっているのです。


だから、社員がup-dateできるし、長く使えるものとなっていくでしょう。



「では、社員巻き込み型の人事制度をつくろう」となるのですが、ここはなかなか難関な壁がいくつも立ちふさがります。


まずは、会社の風土が関係しますので、いきなりプロジェクトメンバーを集めれば進むというわけではありません。


また、時間の制約がある場合は、予定通りにも進みません。


ファシリテイトする側は、ハンドリングがとても重要となってきます。


また、ゴールや定義を明確にしないと、ふらふらとした時間を過ごしてしまうので、常に意識してもらうことが大切です。


言葉で簡単に言うことは可能ですが、これはとても大変なことです。

最近は、現場でマネジメント側やこれからマネジメント側となる社員の方にお会いする機会も増えてきますが、今回感じたことを再度心に留めて、対応しないといけません。


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2013年12月03日

ルールはシンプル

おはようございます

今日は出張先、神戸の朝です!

神戸は晴天ですね



本日は「ルールはシンプル」についてです。


「きちんと挨拶ができている」

「仕事の期日を守る」

など小学生でもわかる基本事項を「きちんと守っている」ということです。


これは、挨拶や期日といったことだけでなく、人事であったり、会議の運営の仕方であったり、ちょっとした会社のルールでも言えることで、とても大切なことなのです。



このようなルールは会社が作ります。

しかし、このルールを破るのも会社です。とりわけ、社長や役員といったところでしょう。


権限のある人たちが、なんとなくそのパワーで「ルールから逸脱する」ことが、せっかく作って守っているものを壊していくことになるのです。

こうなると「うちの会社はきちんとしていて、駄目と良いがきっちりしている」という思いとは逆に「グレーゾーンばかりで、社長や役員の都合でルールが変わる・・・結局、ルールなんてあってないようなものだ・・・」となり、会社に不信感をいだいてしまうのです。


これとは逆に、「社長はどんな小さなルールでもきちんと守っている。私たち社員もきちんと守らないと!」と考える会社でなければならないのです。




例えば「挨拶なんて」と考えるかもしれませんが、これはとても大事なことです。


例えば、チーム員がコミュニケーション不全で、なんとなく距離感があり、仕事に支障がでる?出ない?という状況のチームがありました。

そこで、挨拶を徹底させたのですが、チームの長であるマネージャーが率先して声を出さないといけません。

これは、マネージャーに限らず、社長、役員、部長や課長でも同じです。

そして、最初は上の人が率先している姿に「どのように反応してよいかわからない・・・」ので、ノーリアクションの社員も多いでしょう。

ただし、ここで叱っていけません。

彼らは「戸惑っている」だけなのです。

こらえきれずに「私が挨拶しているのに、君たちもしろ!」と言ってしまえば、その後の挨拶には「やらされ感」が付きまとうでしょう。


そうではなく、社員自ら自発的に挨拶をするようになるまで頑張るのです。

挨拶がお互い交わされると、その次のステップに進むのはたやすいことです。

朝の「おはようございます」夕方の「お疲れ様です」と一言添えるだけでも信頼関係が生まれてきます。



コミュニケーション不全で悩んでいたチームに挨拶を行うように伝えただけで、その後のチーム員の会話が生まれ、結果として、そのチームの業績が改善されたということも報告されているのです。

「えっ!そんなことで・・・」とお考えかもしれませんが、結果から見てみるととてもシンプルなのです。




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2013年12月02日

人事の考え方はその会社独自の方法で

おはようございます

今日は晴れ

だいぶ寒くなってきましてね。


本日は「人事の考え方はその会社独自の方法で」についてです。

 



最近の業界は十数年前みたいに「護送船団方式」や「右向け右」という状況にはなりません。

その会社の規模やポジションで社員に求めるスキルが大きく変わることがあります。



しかし、そのことに気が付いている経営者が少ないのも事実です。 だから相変わらず、大手企業の

「マネ」をすれば「うまくいく」と考えている経営者が多いのでしょう。



しかし、


〇ITスキルのレベルがどこまで必要か?


〇語学のスキルがどこまで必要か?


このことを考えたら、自社の環境に合わせた人材教育ということを考えなければならないでしょう。



経営の視点で「仕事をこなす能力」を考えるのは当たり前ですが、それ以上に重要なことは「中長期的な人材のキャリアをどのように描くのか」そして、「会社の目指すビジョンと戦略に直結しているか」ということです。



これがブレていると会社の方向性と求める人材像が異なり、違った方向性が取られたり、いつまでたっても同じところをぐるぐる回ってしまうことに陥る会社が出てくるからです。



さらに、人事の考え方をまとめるには「会社のことを深く理解していない」とそのスキルや人材像は語れません。

会社の中から、外から、これに関する質問を投げかける必要があるでしょう。



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2013年11月26日

リーダーシップは必要になった時に身に着けようでは遅い・・・

おはようございます

今日は晴れ

昨日の夜がウソのようです。


本日は「リーダーシップは必要になった時に身に着けようでは遅い・・・」についてです。

 



多くの社長が「当社の社員でリーダーシップを発揮するものはいない」とお話しされます。

これは当たり前のことで、今までリーダーシップを発揮できる社員を育てなかったということを公言しているのと同じことなのです。



なぜなら、リーダーシップはすぐに身に着けられるスキルではないからです。


それも、思考という考え方の道筋を立てて、無意識に通り過ぎてしまうものに対し、意識を持って「気が付く」ことが大切です。そして、その上にスキルが乗っかってくるのです。



この流れを実際に身につけることはとても難しく、理屈でわかっているだけではだめなのです。


考え方の流れが無意識に習慣化されるところまでおちないと、リーダーシップが身につくことはないのです。

 



また、会社組織として、リーダーシップを発揮できる人材を育成したいのなら、日常業務に埋没させず、別の「長期的な視点」で人材育成に取り組むことが必要なのです。

もちろん、日常業務は大切ですが、会社の将来を考えて「核となる人材」を育成するのであれば計画的に時間をかけて育成することを取り組まないといけないのです。



これを行わないと日々時間だけが経過してしまい、いつまでたっても「当社の社員にリーダーシップが発揮できる社員はいない」という発言だけが繰り返されるのです。


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2013年10月29日

どんな人でも回せる組織

おはようございます

今日はお天気が下り坂

気温も低めですね!


本日は「どんな人でも回せる組織」についてです。


できる社員に頼らない組織を作るにはどうしたらよいのでしょうか?



まず、考えなければ「できる社員に頼らない」ことが大前提です。

できる社員は仕事のスキルも高いし、本人でなければわからないことも沢山あります。


そうなると、その人がいないと困る状況に陥ってしまいます。

これでは困るので、仕事のスキルややり方を人任せにしなしということ大切。


つまり、ルール化の徹底で、どんな社員が配属になっても一定のパフォーマンスが変わらないようにすることが大切です。


この場合は、仕事を分析して業務マニュアルの作成することをおすすめします。

業務マニュアルを作成して、誰にでもできることを標準化することで、「人に頼らない組織」とすることが、廻せる組織の作り方なのです。


もちろん、すべてが全て、社員個人に依存しない仕事などはありません。

しかし、多くの場合は「頼りすぎる」ことが仕事と人の結びつきを強くしたのです。

だから、この部分を標準化することで、人にヒモづく仕事ではなく、どんな社員でもマニュアルがあれば、こなせるようにして「仕組みにヒモづく仕事」となれば、誰でもできる組織となるのです。


まず、「仕組みにヒモづく仕事」となれば、社員の入れ替えが可能です。


それも、短期間の引き継ぎで、後任の社員に仕事を任せることが可能でしょう。


また、単に「業務の手順を伝えるだけではなく、その仕事の全貌、担当するパート、そして、最終的な目的をきちんと社員に伝えること」がとても重要なのです。


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2013年10月24日

人材教育のマニュアル化

おはようございます

お天気はこれから雨?

台風の影響が出てくるかもしれませんね。


本日は「  人材教育のマニュアル化」についてです。



最近「見える化」という言葉をよく聞きます。

これは、誰もが「見える」ことによって誰が見てもその中身を理解し、納得性が高いものでしょう。


新入社員が入社して、配属先の先輩社員がとりあえず集中して教育することがとても多いと聞いています。

そして、教育係となった社員が「新入社員教育は難しい」「新人に仕事を教えるのは大変だ」と良く聞きます。

なぜ難しく感じるのかというと、仕事を理解していない新入社員は「何がどうなるのか」すら、わからないのです。


だから、先輩社員はよほど第三者目線を持って、客観的に仕事のイロハを伝えないと新人は理解できないのです。

さらに、専門用語はわからないので、仕事を知っている人にはイロハのイでも、すぐに理解できないことがたくさんあるのです。

何年も新人の教育係を行う社員は「その面倒も慣れました」と話をされますが、毎年、似たようなことが繰り返されるので「早く卒業したい」とお話しされていました。



実はここに問題解決のヒントがあります。

ここの会社では、先輩社員の経験が新人教育のすべてとなっていたのです。

それも毎年毎年。

ここを誰もができるように「見える化」することで、誰もが新人教育を担当できるようにするのです。


具体的には、「どう教えるのか」をマニュアル化するのです。

この会社はアパレルの小売業の会社でした。

販売部門の新人には、陳列の時の服たたみ方、収納の仕方などを教えるのですが、これをマニュアル化すれば、新人の集合研修で訓練しなくても、即配属で現場の店舗で教えることも可能です。



違う会社の事例もあります。

その会社は会計事務所でした。

今までは新人が入職すると、マネージャーが事務所の入室の仕方、退室の仕方、書類の管理の仕方、いろいろな申請書の書き方、提出の仕方等を伝えていました。


しかし、これを見える化し「新人入職マニュアル」を作成したところ総務の担当者が入職してくる新人にその方法を伝えるだけで、うまくオペレーションが回り始めたのです。

こうなると、マネージャーはその手間が省けすり、総務の担当者は決まったルーティンでの流れで、新人を向かい入れるのでストレスなくことが進むようになったのです。


その後の仕事のスキルは現場サイドとなったのです。」

このように人材育成のマニュアルを「見える化」すれば、教える側もその「品質」が均一となり、教育する先輩社員のスキルに依存しなくても大丈夫なのです。

こうなると前例の会社の先輩社員は「少しさびしい」などと申しておりましたが、「ストレスは激減しました」とも話していたのです。

今までは、「新人を押し付けられた」というイメージがつよかったのですが、マニュアル化されたら、業務の一環として周りも認識してくれたことが最大の喜びだともお話しされていました。


とにかく、新人教育は重要です。

最初の印象で会社の印象をきめてしまうかもしれません。

そこをマニュアル化して「見せる」ことで、計画的な育成が可能となるのです。

見えることは「理解しやすい、誰にもわかる」ことなのです。

だから、品質も落ち込むことはありません。



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2013年03月25日

高齢者法改正で・・・

おはようございます

今週も出張からのスタートです

東京では少し雨が降っています



本日は「高齢者法改正で・・・」についてです。

高齢者法が4月1日から一部改正となります。

今までは65歳までの雇用の確保について、会社が条件を付すことが許されている場面がありました。

しかし、来月からはそれが許されなくなるのです。

そして、健康で雇用の継続することを希望する人全員を、最終的には65歳まで、働いてもらうこととなったのです。


昨日TV等でもこの法改正について議論がありました。

しかし、「定年65歳」とのタイトルでの議論でした。

正確な理解の元での議論ではないように感じました。

定年延長、継続雇用の違いと「給料体系」の問題がそれぞれ複雑に絡まっていますが、単独の問題ではありません。

絡んだ糸をほどいて、解決する必要があります。


さらに、継続雇用等の問題として「若年層の就業機会」を挙げている人が多いです。

高齢者の雇用負担が、若年層の就業機会を奪うという事です。

私も現場でこのような話を経営者から相談を受けたことがあります。

真相はいかがでしょうか?


いずれにせよ、この改正はすぐにスタートします。

就業規則の改正などの対応が必要です。



 

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2012年10月29日

企業役員の40%を女性に、欧州委が義務付け検討

おはようございます

今日は秋晴れ、快晴ですね

週のスタート!

頑張りましょう!!

 

本日は「企業役員の40%を女性に、欧州委が義務付け検討 」についてです。

日経新聞より

ここから

欧州委員会が企業幹部の一定比率を女性に割り当てる法案を検討している。

2020年までに監査役会の40%を女性にすることを域内の上場企業に求める方向だ。

中小企業を対象から外す一方、国が経営に関与する企業には早期の達成を求める。

英国など一部の国の反発に配慮し罰則規定は設けない方針だ。

 

企業の役員会と監査役会の女性登用拡大を目指しているが、今回は導入がしやすい監査役会を対象にする。

欧州は女性の社会進出の重要性で一致しているが、全体でみれば女性幹部の登用の動きが鈍いとの認識がある。

今年1月時点で欧州域内で大企業の女性役員比率は13.7%で、10年に比べて1.9ポイントの上昇にとどまった。

フィンランドやフランスなどは2割を超える半面、イタリアは1割に満たないなどばらつきも目立つ。

格安航空(LCC)大手のイージージェットのキャロリン・マッコール最高経営責任者(CEO)などが活躍するが、米国に比べ女性トップが少ないとの指摘もある。

英国やオランダなど9カ国は「目標は各国で考案・実施されるべきで、欧州規模での拘束力のある規定は支持しない」との書簡を欧州委首脳らに提出した。

欧州委員会は反対意見などを踏まえ、11月中旬の取りまとめへ調整を進める。

ここまで

欧州の女性役員についての記事です。

北欧の一部の国ではすでに実施されています。

賛否両論あるようですが、興味深いですね。

ちなみに、日本の女性役員等の割合比率は先進国中で最低の割合のようです。

日本では議論にはなっていないですね。

 

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