人事考課

2014年05月14日

人事評価は主観的?

こんにちは

今日は暑くなるとの天気予報ですが、今のところまだ気温はそんなに上がっていないですね

しかし、お天気は雲が多いです



本日は「人事評価は主観的?」についてです。


 


人が人を評価することが人事評価です。


多くの会社、組織では、メンバーや部下を評価するのにあたり基準を作ります。


そして、その基準に従ってグレードに落とし込んでいくということが一般的と言えるでしょう。


しかし、その落とし込みさえもが「主観」で決まる場合がほとんどではないでしょうか?


現場では「客観的に評価できる基準」「公平、公正な評価」とのご依頼を受けるケースがほとんどです。



そもそも、公平公正の基準があったとしても、評価する側が人間という感情の生き物なので、その人の主観が入ってしまうのは「当たり前」のことと考えられます。


しかし、なぜ「客観的」「公平公正」ということにこだわるかというと、評価される側に対する「納得感」を導き出すための材料がほしいから、それを評価の基準に求めているのではないでしょうか。


納得感を導き出すのは、状況や個人によって異なるものです。


しかし、ある程度の材料がないと評価そのものができません・・・。


仮に、「好き嫌いで人事評価をつけた」けど納得感が高く、不満の出ない人事評価であれば問題はありませんが、これは非現実的でしょう。


誰が見ても納得性が高いが、本人だけは「違う」と感じることもよくあることです。


こうなると、評価そのものが労働トラブルの火種になりかねません。


では評価をしないという選択肢もありますが、それでは、社員のモチベーションなどが疎かになっているという印象も出てきてしまいます。


今まで、人事評価の基準を作成してきて感じるのは「○○だからこういう評価」とその人の成果、結果に対しての評価は納得性が高くなっています。


しかし、これは、業種や業態によって表現できない場合もあります。


また、プロセスを評価する場合、これでは評価できません。



ただし、方法があります。


それは、評価をされる側の行動を評価の基準とすることです。


「こんな動きをしたから、評価がこうである」ということを面談で伝えるのです。


評価が高ければ、褒めて伸ばし、評価が低ければ「どんな動きをすれば次のステージになるのか」を伝えることです。


結果に対しての評価だけではなく、次の未来に具体的に「どのような行動を期待しるのか」を伝えれば、部下やメンバーの育成にもつながります。


しかし、多くの会社では「何点」ということが先走り、人事評価そのものの目的が見失われているケースがあるのです。


もし、迷ったら「なんのための評価なのか」を徹底的に考えましょう。




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2014年04月30日

人事評価の功罪

おはようございます

今日は生憎の雨

東京は午後から雨脚が強くなるとのことです。



本日は「人事評価の功罪」についてです。


 

人事評価について意見を求められることが多くなりました。


一般的に人事評価は昇給、賞与、昇格のための材料となる「点数」を付けるためのツールととらえがちです。


そして、人事評価を受ける側も「自分の評価はどのぐらいか?」が気になってしまい、それだけと感じてしまうケースが大きいです。


しかし、本当の目的は「社員に点数をつけること」でもなく「社員の賞与や給料を決めるため」でもなく「社員のランクをつけること」でもありません。


仮に、そうだとしたら、単に利益分配の基準にしか過ぎないでしょう。



もちろん、販売会社等で、成果、結果のみで報酬等を決める会社では「人事評価は利益分配の手段」と割り切れるかもしれません。



しかし、「社員の成長の階段」「スキルアップの手段」「教育のため」に人事評価を考えられているのであれば、点数が全てではないはずです。


まず、人事評価される社員を客観的に評価して、伸ばしてもらいたいスキルや思考を具現化し、次のステップで「どんな行動、アクションをすればよいのか?」ということを面談で伝え、それに向けて上司も応援するという環境づくりが大切ではないでしょうか?


この基本的な考え方を飛ばして、評価の仕方、人事考課の方法等を知っても、単なるツールを手に入れるだけで終わってしまいます。


会社の目標を考え、目的に沿った方法で人事評価を活かすことを考えないといけませんね。




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2014年01月23日

成果主義の功罪

おはようございます

今日も冬晴れですね

私はこれから福島に出張ですが・・・


本日は「成果主義の功罪」についてです。


成果主義の功罪とは?

 

「活躍する人が多くの報酬がもらえる」

 

成果主義による賃金制度が導入されるときの決まり文句ですが、果たしてこれは正しいのでしょうか?

 


確かに、この言葉を口にする社長は多いです。

 

しかし、多くの会社の成果主義は結果主義となって、その方法は「都合の良い方法」に変化しているのも事実です。

 


そのため、本来の利益分配という意味合いよりも偏ったものとなっているのではないでしょうか?

 


例えば、貢献度によって報酬が決まるとなれば、目先の業績のみを追い、経営革新という本質的な姿勢を失い、連帯感を喪失させ不公平感を高める恐れが出てきます。

 


管理職の最大の役割は部下育成であるが、じっくりと育成しようという体制が崩され、「自分さえよければよい」という風潮になってしまいます。

 


さらに、失敗が報酬につながるだけに、無難な企画や目標設定に終始しようという姿勢が生じてしまいます。

 


こうなると、組織の硬直化が始まり、個人個人への負担が大きくなることになってしまうのです。

 


結果として、社員が疲弊してしまう結果となってしまいます。


 

成果主義は決して「個人主義」ではないはずです。

 


このような硬直化が始まったら、組織の意義を再度確認いたしましょう。



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2013年12月27日

人事評価における大いなる誤解とは

おはようございます

今日は曇りで、午後に少し雨が降るかもしれませんね

仕事納めが今日の会社も多いでしょうね!

私どもも本日が仕事納めです。


本日は「人事評価における大いなる誤解とは」についてです。

 


人事評価についてはいろいろな考え方があります。



公平公正に評価したい。



相対的な評価ではなく、絶対的な基準で考えたい。



多くの会社では、このような意見は多いでしょうが、なかなかうまくいっているケースは見受けられません。


10社あったら10社考え方があるのですが、基本の考え方がブレてしまえば元も子ありません。


人事評価は、社員という「人の認識」で評価を行うと、「好き嫌い」「自分と似ている」「自分には持っていない」など業務との関係性よりも「感情的な要素」が勝ってしまいます。


こうなると、好き嫌いで人事評価をしていることになり、評価される側は「こんな評価は受け入れられ
ない」となってしまうのです。


こうなってしまうと「中途半端に人事評価を入れて、失敗した」となってしまいます。



こうならないためにも、「人事評価は社員の行動から評価」することです。



つまり、業務として「何をしたか」「どんな結果となったか」を中心に社員の行動から評価を導き出すのです。


行動という「客観的事実」から導きだすものであれば、評価する側も評価される側も「納得性」が高く、受け入れやすいのです。


しかし、相変わらず「好き嫌い」となると「人間関係にもひび割れ」が入ってしまいます。



私たちは「感情の生き物」なので、これを払しょくすることは難しいですが、だからと言って人事評価の基準を考えないといつまでたっても「好き嫌い」から脱却できません。


具体的な場面と行動を基準として「業務に対する評価」を実施することが大切です。




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2013年10月09日

人事評価を実施する意味とは?

おはようございます

今日は良いお天気ですね

台風の影響で関東はやや風が強いですが!



本日は「人事評価を実施する意味とは?」についてです。

多くの会社で人事評価を実施していますが、「何の目的で人事評価を実施しているのですか?」とご質問をさせていただくと、「賞与の査定のため」「給料の等級を決めるため」「昇格、昇給のため」と賞与や給料の額を決めるための「点数」をつける基と回答される社長が多いのも事実です。


本来の人事評価の意味は「社員の成長を促す仕組み」なのです。

評価の期間での結果や行動に基づいて、社員の実績を評価し、そして、頑張った点、至らなかった点などを上司が面談で本人にフィードバックして、今後は仕事面で、より良い成長を期待する場面なのです。

ここの本質的な部分が欠落して、「点数」だけが独り歩きしているケースが多く見受けられます。


こうなると、「人事評価=お金の査定」のイメージとなり、本来の意味とかけ離れた状況となってしまうのです。

 

社員の成長がなければ、会社の成長はありえません。

そのためにも社員を成長させる仕組みとは、今後の会社の行く末にもかかわってくるのです。

この意味を理解して人事評価を運用してください。この意味を理解しないで評価の方法や運用のみの議論だと「点数の付け方をどうするのか」ということがメインテーマとなってしまうのです。



多くの会社が悩み、また多くの会社からご相談されることがあります。

それは「社員から、なんでこの人事評価の点数なのです?と質問されて明確に答えきれない場合はどうしたらよいでしょうか?」ということです。

社員同士で、給料の金額を比較したり、また、賞与の査定を比べたりして「どうして田中さんより私は低いのですか?」「なぜ佐藤さんより査定が悪いのですか?具体的にどこが悪いか教えてください」と質問を受ける場合があります。

一応評価するべきポイントはあるのですが、果たしてその部分を説明しても、本人が納得することができるのか疑問です。

このご相談は本当に多くの会社からご相談をお受けしますし、みなさんが評価で一番悩んでいるところでもあります。

しかし、この差について、評価という仕組みを使っているのであれば、確実に差が出ている部分があるのです。

社員から質問を受けたら、自信な下げに不安な対応をすると、信用されなくなりますし、実際の差についてはクリアにする方が本人のためでもあるのです。





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2013年04月10日

成果主義の嘘

おはようございます

今日は少し肌寒い朝ですね

天気は晴れていますが

 

本日は「成果主義の嘘」についてです。

お客様から良くご相談されることで、給与体系の変更について良くあります。

 

具体的には、「成果主意を導入したい」「会社に貢献した社員には多くの給料をはらいたい」とお話される方がほとんどです。

 

しかし、成果主義を導入して社員のモチベーションを上げて売上を上げようとする姿勢は素晴らしいと思うのですが、実際に運用するにはかなり厄介な制度なのです。

 

例えば、成果そのものをはかるのは「数字」ということになりますが、その数字は個人の売上数字なのか?個人の利益の数字なのか?チームの売上数字なのか?それともチームの利益の数字なのか?とらえ方によって様々です。

 

 

また、数字を持たないスタッフはどのように評価するべきなのか?営業アシスタントの評価方法は?マネジメントを行う課長の評価はそうすればよいのか?など本当に細部をつめていかないとこの制度の導入は厳しいです。

 

 

 

仮に、営業部門だけ導入したとしても、仕事が複雑で手伝った社員への割合はどのように決めたらいいのか?上司が手伝って制約した場合は、100%数字を担当につけていいのか?などここでも混乱が生じかねません。

 

 

また、「給料が上げれば社員はもっと働くのでは」と経営側は考えがちですが、実際はこのようには行きません。

 

お金をもらい続ければ、寝る間を惜しんで仕事をするのかといったら、ある程度で上限は見えてしまうでしょう。

 

つまり、お金の影響は短期的なのです。

 

だから、成果報酬をいくら掲げても限界が見えるのは早いでしょう。



また、成果主義を導入すると、自分の成績のみがメインになるため、他の社員との関係が希薄になります。

 

さらに査定期間にたいしての成果が問われるので、数字の見方も短期的なものとなります。



そして、数字がついてこられないと社内にいにくくなり、結果社員が安定しないことになってしまします。

 

また、社内の雰囲気も悪くなりぎすぎす感が蔓延してしまうのです。



成果主義は結果主義となり、数字至上主義だけでは会社経営が成り立たないことを思い知らされることも良くあります。



成果に対する報酬の支払は、常日頃ということではなく賞与時や決算賞与などで支給するほうがベターでしょう。



また、数字のみでの管理ではなく、定性的な部分やプロセスに対しての努力を加味した形で運用していかないと、成果主義だけでは会社経営はウマくいかなくなるでしょう。



社長や上司はこのことを良く考えないといけないのです。

 

耳障りのよい「成果主義」という言葉に惑わされてはいけないのです。

 

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2013年03月01日

自分と似た人間を評価する

おはようございます

今日は曇り

これからお天気が下り坂のようですね

 

本日は「自分と似た人間を評価する」についてです。


公平な評価をするのが難しいのは、評価する側もされる側も感情を持った人間だからです。

 

無意識のうちに、相手に対する「好き嫌い」の気持ちが入り込む危険性があります。

 


業務のスキルが未熟で、残業が多い部下に対する評価を例に挙げてみましょう。

 

この部下は、毎日頑張って残業し、一応人並みの結果を出しています。



残業してでも努力していることを評価する上司は高得点を付けるでしょう。

 

仕事の成果だけを見る上司は平均点を与えます。

 

コスト意識の強い上司は、残業代がかかって平均的な成果しか出していないと、辛い点数を付けるはずです。

 

どこを基準に判断するかによって、結果が大きく変わるのです。




これを避けるためには、客観的な判断基準を持つことが必要です。

 

例えば、売り上げ、利益、件数などの「数字」に注目すると、不満の少ない評価となり、今後のマネジメントにも役立つ資料となります。



はっきりした視点を持っていないと、上司の主観に基づく評価になってしまいます。

 

そして、自分と考え方、行動パターンが似ている部下に甘い採点をしがちです。

 

 

おそらく無意識のうちに自分との共通点を見つけ、親近感が沸いてくるのでしょう。



「類は友を呼ぶ」では無いですが、色々な会社を横断的に見ていると、同じ会社で、社員のタイプが同じところを良く見ます。

 

特にオーナー社長が直接面接する場合などはこの傾向は顕著に現れます。

 

おそらく、知らぬまに似たようなタイプを採用しているのでしょう。

 

そして、自分と同じような社員をそろえているのかもしれません。

 

実際に、「社長と似ているな」と思われる人が多い会社もあります。

 

ただし、そんな会社ばかりではありません。

 

上司としては自分と似たタイプに親近感等を持った場合に特に注意が必要です。

 

そんな部下を甘く見てしまう傾向が大きいからです。

 

 

 

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2012年08月08日

パートや派遣社員、スキル評価に共通基準 人材4団体の組織

おはようございます

今日は曇り

気温も低めですね。

 

本日は「パートや派遣社員、スキル評価に共通基準 人材4団体の組織」についてです。

日経新聞より

ここから

人材派遣・請負など人材サービス4団体の横断組織「人材サービス産業協議会」はパートや派遣社員など有期雇用者の業務スキルを国で定めた共通基準で評価する制度の構築を進める。

7日、理事長に選ばれた中村恒一氏(リクルート相談役)が官民で協力して取り組むことを明らかにした。

 

中村理事長は有期雇用者が全雇用者の2割強にあたる1200万人にまで拡大した一方、「意欲ある人の働きぶりなどの評価が不十分だった」と話す。

正社員に比べてキャリア支援が遅れていたことを認める。

そこでパートや派遣社員などの有期雇用者がこれまでに携わった業務スキルを評価・蓄積して、次の就労先の確保につながる制度を「産・官・学が連携して築きたい」と話す。

人材情報の共通データベースを構築するなどの案があるという。

協議会で複数の分科会を立ち上げて、検討を始めた。

10人程度のメンバーの半数は労使関係者や学識者、行政関係者で構成される。

1年後をメドに提言案をまとめ、産業界などと協議していく考え。

ニートなど就労経験がない若者の評価制度も検討する。

また、今後は新卒一括採用と年功制をベースとした従来形の雇用モデルが崩れ、有期雇用と中高年の転職がさらに拡大すると予測する。

これまでは同一の業種や職種内での人材移動が中心だったが、評価制度の構築で医療や介護、新エネルギーなど成長領域での雇用拡大につながるとみる。

人材サービスは法規制や、派遣業務の打ち切り批判から企業からの受注が減り、打撃を受けた経緯がある。

行政の法規制に関しては「労働者の働き方は多岐にわたり、一律での規制はそぐわない」と述べた。

ここまで

この制度ができると派遣の方の人事考課がやりやすくなるでしょう。

また、中小企業なども積極的に活用して欲しいですね。

また、労働に関する法律がいろいろ変わろうとしています。

今後の働き方に大きな影響を与えそうです。

 

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2012年05月18日

大阪府職員基本条例、評価に悩む管理職、若手は地獄

おはようございます

今日は雨

午後から本降りの予報ですね。


本日は「大阪府職員基本条例、評価に悩む管理職、若手は地獄」についてです。

ゆかしメディアより

ここから


職員基本条例が4月に施行した大阪府で、はやくも職員評価の難しさに悩む役職者が増えている。

相対評価により、必ず5%に最低評価をつけなければならないからだ。

「30代前半までの職員に、3年に1度、最低評価をつけることになるかもしれない」とある管理職は話し、「若い職員の士気低下につながる」と悩む。その理由とは―。


■100分の5に必ず最低評価

この条例は、橋下徹・大阪市長が府知事時代に構想した「大阪府条例第86号 職員基本条例」。

15条に、職員を5段階で評価し、職員数の「百分の五」に対して最低評価をつけなければならないと書かれている。最初の評価が出るのは来年4月だ。

これに伴い、職員の分限規定を定めた条例(41号)の一部が改正され、その6条に「人事評価の結果の区分が2年以上継続して最下位の区分であって、勤務実績が良くないと認められる職員」は、指導研修の対象とされ、改善の見込みがなければ人事監察委員会にはかられ、免職になる可能性があることが規定された。

府の従来の絶対評価制度では、最低評価がついたのは約2000人に1人だった。

倒産も解雇もないから、努力を怠っている――というのが橋下氏の基本的な公務員に対する考えで、このぬるま湯を変えようというのが、条例の趣旨だった。

ここまで

いきなり絶対評価から相対評価にするのは厳しいですね。

しかし、ここを乗り越えないと体質が変わらないと橋下さんは考えたのでしょう。

緊張感はとても必要なファクターです。

当たり前の評価制度となったのでは?と考えられます。


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2009年11月25日

仲がいい職場なんだけれど、何かが足りない?

おはようございます

今日は雨ですが、そろそろ晴れるとのこと

でも今は傘が必要ですね

 

今日は「仲がいい職場なんだけれど、何かが足りない?」についてで
す。

  
賞与の考課は年2回のところが多いです。

そして、マネージャーが1次考課をします。

さらに、経営陣が2次考課を実施します。

 
その際に、大きなギャップが生まれて

私のところに相談が来るケースがあります。

 
具体的には次のようなケースでした。

---------------------------------------------------------------------
 1次考課では

○ 職場の問題点は無し

○ 職場でのコミュニケーションも良好

○ メンバーがお互いを相談し合える

との評価でした。


しかし、経営陣が2次考課を行うと

○ メンバー全員が受身

○ 業務の指示命令系統は機能せず

○ 報告ミスも多い

という結果でした。
---------------------------------------------------------------------

1次考課者と2次考課者のギャップが大きいのが問題です・・・。

 
ここで、実際の現場を拝見させて頂くと「なぜ、ギャップが生じたのか」

が分かりました。

 
実際は

○ 日々のルーチン業務を淡々とこなす

○ 職場のコミュニケーションは「世間話程度」

○ 競争が無く「そこまでやらなくてもいいでしょう」という雰囲気

の職場だったのです。


ここで1次考課では「業務をこなし、仲良く、他人をお互い助ける」

と考えたのでしょう。


しかし、経営側が求めるものはそれ以上だったのです。

 
つまり、

○ 日々のルーチン業務とイレギュラーな案件の対応

○ コミュニケーションは業務情報の共有

○ お互いを切磋琢磨し、共に高めあうチームを目指す

ことだったのです。

 
経営側から見ると

○ 職場はぬるま湯

○ そこそこでOK
 
○ 仲がいいけど、仕事をする体質ではない

と考えていたのです。


この問題を解決するには次のようにしなければいけません。 

まずは、考課する基準のズレがギャップを産む結果となっています。

この場合は、

○ 考課基準の意思統一をもう一度図る

○ 基準そのものを考え直す

○ 考課者訓練が必要

です。



つまり、考課は上司の「感想を記す」のが目的ではありません。

見るべきポイントに沿って考課することが重要なのです。

 
例えば、

○ 業務の目的の再確認

○ 業務機能と現場作業とが合致しているかの確認

などを客観的に押さえることが重要なのです。

 
ご相談の会社の部署は「あたたかくて、仲の良い職場」に見えます。

しかし、それは人事考課とは別モノなのです。

 
また、このような職場のさらなる問題点もあります。

それは、「変化に弱い」ことです。

 
「職場は感情で変わる」(講談社現代新書)の著者

高橋克徳氏も次のようにコメントされています。
--------------------------------------------------------------------- 
こうした職場の問題は何か。

それは、変化に弱いことです。

(中略)

誰かがやってくれる、待てばどうにかなる。

そういった組織感情が広がっていくと、誰もその変化を捉え、

自分から前向きな動きをとろうとしなくなる。
---------------------------------------------------------------------

目的にあった「人事考課」を実施しないと、

組織を「意図的に」弱めてしまう可能性があるのです。


あなたの会社でも、知らず知らずのうちに

このようなことになっているかもしれません。


冷静に見直す必要があります。

いかがでしょうか。 

先々週のメルマガから引用しました。

組織の悩みについてのコメントを毎週月曜日に配信しています。

登録はこちらから!

もちろん無料です(笑)

http://www.soshiki.biz/magazine/

 

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