2013年11月

2013年11月29日

人の問題は精神論で片付くのか?

こんにちは

東京は寒いですが、良いお天気です

でも、そろそろ冬本番ですね!!


本日は「人の問題は精神論で片付くのか?」についてです。

 

会社にとっての「ヒト・モノ・カネ」と経営資源の要素として掲げられています。

「ヒト」は言わずとしれた社員のことですが、経営資源の1番最初に掲げられているのになぜか「置き去り」にされている感があります。



その理由は、人の問題は「精神論」や「経験値」で何とかなると考えている経営者が多くいるからです。

その証拠として「うちの社員はやる気がない・・・」などと嘆く社長が多いからです。

そして「気持ちがたるんでいる」などと社員を非難しているのです。



これでは何の解決にもなりません。


ここは経営の視点からも「どのような社員がほしいのか」「どんな社員に育ってほしいのか」を考える必要があるのです。

そして、理想の社員になるためには「どんな行動をすればよいのか」「どのような思考をすればよいのか」「そうするためには、何をすべきか」を考える必要があります。



これをスキップして「精神論」を振りかざしても、社員は「フリ」をして、仕事が通り過ぎるのを待つだけとなってしまうのです。


きちんとした考えから社員という「ヒト」を考えましょう。



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2013年11月28日

会社の強み

おはようございます

今日は出張先の会津若松からの更新です!

会津は寒いですね^^


本日は「会社の強み」についてです。


いろいろな会社には「強み」があります。

例えば、販売力が強くて、商品をどんどん売っていく力とか、企画力が強くて、新しい製品やデザインを生み出す力が強いとか、ホスピタリティ力が強くて、サービスが個々のお客様によってケアできているなどとなっているということです。この場合、その強さは「本物」で「正々堂々」としたものでなければなりません。



つまり、ごまかして強みを作ったり、サクラを用意して数字を作ったり、企画力をパクったり・・・こんなことでは本当の意味の強みではなく、ハリボテの見せ方ばかりしていたら社員が離れていってしまいます。


ここは、誰にでも、どんな時でも「私の会社は○○が強みです」と胸を張って言えるようなることが重要なのです。



以前、私が勤めていた会社には、関連会社で自社のマンション販売を行っている会社がありました。

同期が何人も配属されすぐに販売部隊となって頑張っていました。

3
年後、社員研修で会うと「実は悩んでいることがあるんだ。自分の会社のマンションなんだけど、『素晴らしい商品です』って言わないといけないんだけど、自分ではそんな風には思えなくて、お客様をだましているような気がして・・・」と話してくれました。



これとは逆に、経営コンサルティング会社に転職した先輩はようやく憧れの仕事に就くことができ、その前まではキャリアを積むために、いろいろなことを経験されていたのです。

ようやく憧れの仕事に就いたのも、実際に仕事をしてみるといろいろな苦労があったのです。


しかし、「この仕事は自分が商品だ。今までいろいろな経験や苦労をしているので多少のことではへこたれない」として、自分に強い信念を感じていたのです。


だから、自分という商品を「正々堂々と売り込むこと」ができたのでした。

経営コンサルは自分自身が商品で、自分自身にはごまかしが効かないから」と力強く話されていたことを思い出します。



心の底から「強みが話せる」ことは会社や商品が、嘘をついていないことの証明なのです。


そんな仕事を誇らしく思うことは自然なことではないでしょうか。



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2013年11月26日

リーダーシップは必要になった時に身に着けようでは遅い・・・

おはようございます

今日は晴れ

昨日の夜がウソのようです。


本日は「リーダーシップは必要になった時に身に着けようでは遅い・・・」についてです。

 



多くの社長が「当社の社員でリーダーシップを発揮するものはいない」とお話しされます。

これは当たり前のことで、今までリーダーシップを発揮できる社員を育てなかったということを公言しているのと同じことなのです。



なぜなら、リーダーシップはすぐに身に着けられるスキルではないからです。


それも、思考という考え方の道筋を立てて、無意識に通り過ぎてしまうものに対し、意識を持って「気が付く」ことが大切です。そして、その上にスキルが乗っかってくるのです。



この流れを実際に身につけることはとても難しく、理屈でわかっているだけではだめなのです。


考え方の流れが無意識に習慣化されるところまでおちないと、リーダーシップが身につくことはないのです。

 



また、会社組織として、リーダーシップを発揮できる人材を育成したいのなら、日常業務に埋没させず、別の「長期的な視点」で人材育成に取り組むことが必要なのです。

もちろん、日常業務は大切ですが、会社の将来を考えて「核となる人材」を育成するのであれば計画的に時間をかけて育成することを取り組まないといけないのです。



これを行わないと日々時間だけが経過してしまい、いつまでたっても「当社の社員にリーダーシップが発揮できる社員はいない」という発言だけが繰り返されるのです。


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utsumisr at 08:13|PermalinkComments(0)TrackBack(0)人事制度 

2013年11月25日

個人に焦点を当てた、組織とは?

おはようございます

今日は雲がい多いですね

これから雨の予報ですが・・・



本日は「個人に焦点をあてた、組織とは?」についてです。

 

〇離職率が高い・・・


〇社員が定着しない・・・

 


このような悩みを抱えている会社は多くあるでしょうし、また、私のところにも多くのご相談が舞い込んできます。


この場合「コミュニケーション不足」が最大の原因ですが、それだけではなく、会社の姿勢も問われることがあります。コミュニケーションが不足しているから、社長が朝「おはよう」と声をかけるだけで、今までのコミュニケーション不足が解消されるわけではありません(もっとも、あいさつしないより、したほうが100倍よいのですが・・・)。



それより、単に声掛けしたのに「何にも変わらない」と怒っている社長がいたら、これは大きな間違いです。

なぜなら、声がけを含めてもっと多くのコミュニケーションが必要なのです。

しかし、多くコミュニケーションが必要ということは社長や上司がもっと部下のことを「きちんと」見る必要が出てくるのです。

ということは「1人の人間として個人が相互に関心を持ちあう」ことが重要であり、「人として尊重し合い、支え合う風土」が確立されていないと、本当の意味での人間尊重の風土の組織には厳しいと考えられます。

もちろん、これは「理想の世界」かもしれませんが、近づく努力をしないと、現状を解決することは無理なのです。

指をくわえているよりも、「今日から始められる」ことが必ずあるはずです。


最初はぎくしゃくするかもしれませんが、ぜひ「相互に尊敬しあえる組織」を目指していくことを目標として掲げることをおすすめします。


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2013年11月21日

成長の予感を感じさせる

こんにちは

本日は日差しがやさしいですね

穏やかな昼の日差しですね!


本日は「成長の予感を感じさせる」についてです。

 



社員個人のモチベーションのファクターで、よく言われるのが「お金」です。


これは、生活するのに、なくてはならないもので、これが満たされないと満足な生活が送れないからです。


しかし、お金がすべてのモチベーションを与えるわけではなく、ある程度のレベルで大きな動機とはならなくなってしまう場合があります。



もちろん、個人のレベルでその差は大いにあるでしょうが、「お金」だけではなんともならないところでしょう。



では、次に考えられる「働く動機」はなんでしょうか?

これは仕事をしていて「成長ができているか?」という成長の予感ではないでしょうか。

まず、仕事を通じて「成長の実感」があることが重要ですが、実感では「その瞬間、瞬間の充足」ということになるでしょうが、将来が不安な最近の世の中で「会社で長く頑張る」という動機にはならないでしょう。

それよりも、この仕事をしていると「もっともっと成長できる」「成長の機会があたえられている」と感じさせるキャリアを見せることが、会社にとって重要なことなのです。



これは、会社が社員を「どのように育ってもらいたいのか」ということにも密接に関係しています。

会社として、ここまでやる必要が「必ず」あるのです。

社員の成長は会社の未来を創ることだからです。



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utsumisr at 11:43|PermalinkComments(0)TrackBack(0)モチベーション 

2013年11月20日

相互に学び、支援しあう組織

おはようございます

今日は秋晴れ?

朝晩は「冬」の気配を感じますが。


本日は「相互に学び、支援しあう組織」についてです。


会社組織では、社員個人の力を結集させて、チームとしてより大きな力を発揮することが目標です。

この話は「単なる理想」ではなく、1人のできる範囲はたかが知れていて、サポートする人や一緒に働いてくれている人がいると、業務の範囲が飛躍的に広がるということです。



だから、業務を分担し、専門性を高めるなどをすることで、個々がさらなるスキルアップをはかって、全体の底上げをすることなどをして、業務を伸ばし、拡大し、利益を上げることが目標となっています。



さらに、全体の底上げということを考えれば、組織で「学ぶ」姿勢について、習慣化されていないと厳しいと考えらえます。

単に1回の研修等を開催しただけでは、「いい話を聞いた」レベルとなり、社員個々のスキルアップ等につながらないのが現実ではないでしょうか。



やはり、社員個々のスキルを上げるということでは、「お互いに学びあう」習慣が必要です。

お互いに学びあい、教えあい、刺激しあうことが習慣となり、このような多くの機会から「自然と」向上していくことがベストでしょう。



しかし、言葉と裏腹で、このことを実現するには会社としても長期的なビジョンでしっかりとした信念で運営しないと、厳しいと考えられます。

まずは、学びあう「芽」を育むことでしょう。ここから始めないと何も始まらないでしょう。

具体的にはそれぞれの組織で、何が大切かを考えて環境を整えていくこととなるのです。



それから、業務に対する支援についてですが、影響力から見ると次の組み合わせが良いとのことです。


  業務の直接的支援 → 同僚


業務の方向性等についてなどの内省的支援 → 先輩 

  業務の意味などの精神的支援 → 上司


 

この役割で、「教えあう組織」ができれば、レベルの高い社員ばかりということとなっていくでしょう。





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2013年11月15日

理想の人材像を導き出すには?

おはようございます

今日は雲が多いですね

午後から雨が降るのでしょうか


本日は「理想の人材像を導き出すには?」についてです。

 

会社組織で、求める人材像をお聞きする場面はよくあります。


「どんな社員が求められるか?」


「どんな社員が理想か?」

 

しかし、ストレートに理想の人材像を語れる社長は「常に」このことを考えている人や、以前にこの話で「突き詰めた経験」のある人でしょう。

 

一般的な中小企業の社長は頭の中で「ぼんやりと」した「像」はあるかもしれませんが、言葉や客観的に表現することはとても難しいと考えられます。

先日、クライアントの社長と議論したときでも、やはり、「そのイメージをうまく伝えられない・・・」と話されていました。

 

この場合は、優秀な社員とそうでない社員の「差」を検討することから始めましょう。

ただし、業務に注目しすぎると「スキルの差」ばかりが気になってしまい、表面的な仕事の技術の差だけになってしまいます。

これでは「求める人材像」とはかけ離れてしまい、単に「スキルがどれだけ高いか」ということの競争になってしまいます。

 

また、優秀な社員は何らかの「付加価値」を生み出しています。

このハイパフォーマーの人が、

〇どのような行動をするのか


〇どのような思考をするのか


〇価値を生み出すスキルとは


ということを検証する必要があるのです。


 

特に重要なのか「思考」についてです。業務や行動をどのように実施するために、どのように考えるかということです。

これについては、本人にインタビューをすることはもちろんのこと、他の周りの人や上司にできていない人との比較で「何が違うのか」を分析することが重要なのです。

人の認識だけではなく、実際の考え方に基づく行動、現場の場面を具体的に掘り下げておくことが一番の近道ではないでしょうか?


 

また、同業他社、類事業者で似たような「価値を生み出している人」からその特徴などを類推することも大切でしょう。

そして、期待される人材像を積み上げて具体的なイメージを認識していくことが重要なのです。

 

さらに、それに基づいた採用、評価、登用が行われることが、会社の発展につながっていくのです。



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2013年11月14日

組織で求められる人材像とは?

おはようございます

今日も晴れ

雪の便りも聞こえてきていますね。



本日は「組織の求められる人材像とは?」についてです。



会社組織等で「目指す姿」「期待される人材像」を明確に定義することが大切だと言われています。

しかし、多くの現場では、これは単なるお題目となっているのも事実です。

 



なぜ、単なるお題目となってしまうのでしょうか?

無理に引き出した「理想の社員」では、絵に描いた餅となってしまうのです。

 



ここで考えられるのは会社のビジョンと密接にリンクした人材像ということです。


まず、会社の事業ビジョンを考えましょう。

これは、明確に定義したり、言語化、可視化されていなくてもどこの会社にも必ず存在するものです。



具体的には


〇 そんな人が当社の顧客なのか


〇 会社として、どんな価値を創造して提供しているのか


〇 その結果として、どのような収益を上げているのか


という切り口で考えるのです。



 

この価値観のもとで「目指すべき方向、状態」においてどんな人が、どのように組織で活躍するのか?さらに、その人はどんな考え方や行動をするのか?をイメージするのです。

 

そして、その人がもっと活躍するには核となる能力は何なのかも考えなくてはならないのです。

 
ここで考えなければならないのは、単なる能力、スキルの問題だけではないということです。

表面的なスキル等の習得であれば、「やり方を学ぶ」というだけで、仮に業務スキルが高くても、現場のイレギュラーな対応ができなければ役に立たないこととなってしまうのです。

 



ここは、自ら考えて、行動でき、おのずと価値を生み出せる人材像をイメージすることが大切なのです。

 


会社としては、ここまで意識して採用等に臨むことが理想でしょう。

単に「人が足りないから採用をしている」では、人材の定着が望めないどころか、入っては辞め、入っては辞めの繰り返しになってしまうのです。

 


現場での人手の問題も重要ですが、このように「どんな人を採用することが会社として好ましい状態か」ということを意識することがもっと大切なことなのです。



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2013年11月13日

サービス業と製造業の雇用について、人材教育を考える

おはようございます

朝晩は本当に寒いですね

ついにコートを手にしました。


本日は「サービス業と製造業の雇用について、人材教育を考える」についてです。



サービス業と製造業の雇用を考えると、これは全く異なるものとして捕えないといけないのではないでしょう。



製造業は分業を基本とする考え方で、仕事を分解し、専門性を高めることが最大の課題とされています。

そして、分業化のなかで専門性を高めて、専念することがポイントとなっています。つまりスペシャリストが求められます。




しかし、サービス業についてはこの考え方が当てはまりません。

仕事に分解をして効率化を考えるということは大事ですが、現場での対応能力、顧客視線を持った対応、突然発生する緊急対応など、その都度発生することに「どのような対応を行うのか?」ポイントとなってきます。

 


仕事の質を考えた「人材教育」を実施しなければならないのに、私たちは「間違った方向」でこれをとらえているかもしれません。




さらに「モチベーション」、「やる気」という言葉ですべてをまとめ、仕事を行う側の人の感情の問題として考えがちなところも、大きな問題なのです。

ここは仕事をするための環境の整備を行うことが大切です。

これは製造業、サービス業というくくりは関係ないのかもしれませんが、一般的に陥りがちな傾向といえるでしょう。



単に、「仕事場を整理する」「店をきれいにする」ということではなく、会社が向かう方向性から、仕事の目的、目標、部署のミッション、仕事の物理的環境、事務所や店舗の導線、店舗、仕事場の明るさ、事務スペース・・・。

あげたらきりがないのですが、その一つ一つが仕事の環境ととらえることができ、働く側の感情を揺さぶるものといえるのでしょう。




 

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2013年11月12日

経営能力向上による生産性向上とは

おはようございます

東京はこの秋一番の寒さですね

コート姿が目立ってきました。


本日は「経営能力向上による生産性向上とは」についてです。

よく、「当社は人を大切にします」「わが社は社員のための会社です」というスローガンや社是を掲げている会社がありますが、実際は「社員は使い捨て」「駒としての存在」とも受け止められる会社はよくあります。



しかし、このような会社でも社長や経営陣に聞くと「社員を大切にしたいのですが・・・」とお話しされております。

そして、「当社の場合、薄利多売なので、人件費などを簡単にあげられないのも事実なのです」とお話しされています。



これでは、ビジネスが悪いから、社員に還元できないといっているだけで、工夫も何もあったものではないのです。まず、「人を大切にする経営」という前に「経営そのものを見直す」必要があるのです。



経営者は今まで行っている仕組みを「果たしてこれでよいのか?」ということを見直す必要があります。

業界の慣習、会社の習慣など、そこに潜む無駄、考え方の呪縛を解く必要があるでしょう。

そのためにはアンテナを高く張り、俯瞰的に物事をとらえることができる眼が必要です。


事例として、人事の教育の場面ですが、いままでマネージャーになる社員は「成績優秀で、売上や利益を上げられる社員」ということで、何十年も続いた会社がありますが、最近は部下を育てることが難しくなってきたと現場から声が上がってきたとのことです。

会社としては「何とか頑張ってくれ」と話しているようですが・・・。

この場合は「たたき上げのプレーヤーマネージャーではなく、人を育てることを学んだ人物が必要になってくる」ということがポイントなのです。

この話を現場ですると「すぐにそんな人材は現れない」「中途採用なんかできない」という声が聞こえてきます。

確かに、都合よくすぐにそんな人材は現れません。

ここで考えなければならないのは「マネジメント人材の育成」ということになるのです。

つまり、人材を育てるということを短期的なスパンではなく、中長期的なスパンで考えなければならないということなのです。

「とても大変なことだな」と考えてしまうかもしれませんが、これを放棄してしまえば、長年にわたり、同じ問題に苦しむということになるのです。

また、視点を変えれば、育児で離れた優秀な女性社員の活用や、介護で辞した優秀な社員をテレワーク社員として復帰してもらうなど、いろいろな働き方を考えて、「工夫」する必要が重要であり、大切なのです。この場合、給与などでの調整が必要なのか?就業時間での調整が必要なのか?など、制限のかけ方にも工夫が重要ポイントとなってきます。

このように、経営の工夫により問題点が解消されるので、工夫、アイデアはとても重要なのですが、すぐに出てくるものでものでもありません。

ここは、考える癖、アイデアを生み出す癖をつけ、意識を持って日頃の業務をこなすことが最初の一歩なのです。



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