2013年04月

2013年04月16日

プロ意識が上司を駄目にする?

おはようございます

今日も穏やかな春の日ですね

ただし、「春眠暁を覚えず」です。

 

本日は「プロ意識が上司を駄目にする?」についてです。

会社の組織をみてみると、1990年代から大きな変化が見えてきます。

 

それは、今まで年功序列的に昇進、昇格が行われてきました。

 

しかし、成果主義が導入された90年代から実力重視に変化したのです。

 

 

当時、多くの企業は中間管理職の給料が高騰し、会社をリストラするなら「まずは中間管理職から」という流れになっていました。

 

多くの中間管理職がプレイングマネージャーへとそのポジションが変わり、さらに、その中でプレーヤーとしての実績が重視されるようになったのです。

 

 

 

そして、その中で育った若手社員は実力があれば昇進、昇格が可能という環境だったのです。

 

その後の環境も実力主義は変わらず、社内で勝つには「まずは実績から」ということになったのです。




しかし、実力重視、実績重視というともっともらしく聞こえますが、マネージャーとしての資質と実力や実績重視となると、求められているものが変わってきます。

 

よって、よいプレーヤーがよいマネージャーとはならずとなるのです。




ただ、人がすぐに意識を変えることはとても難しいのです。

 

マネージャーとしての仕事よりもプレーヤーとしての仕事が多かったため、なかなか部下の育成というところにたどり着かないマネージャーも多いです。




実際に私のお客様の中でも、このことがネックとなっている会社も多くあります。

 

 

例えば、次のような例があります。

 

「営業マンとしてとても優秀だったので役員にしたのですが、自分の営業数字を取りにいくあまり、部下を手足としてしか動かさず、彼の下についた部下は伸びるどころかつぶされてしまう・・・」。

 

 

会社としては、営業数字を伸ばす秘訣を部下に継承して欲しかったのですが、かえって裏目に出てしまったのです。

 

 

社長がいくら話をしても、その場では「わかりました。マネージャーとしての業務も頑張ります」と言いますが、しばらくすると元の木阿弥となってしまっています。


これを防ぐには、昇給、昇格時に「会社が求める仕事の内容を明示」することをお薦めします。

 

職務明細書を作り、マネージャーとしてあなたがどのようなことをするべきなのかを確認して、意識をしてもらうことが重要です。

 

 

 

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2013年04月15日

残業して頑張っています!って・・・

おはようございます

昨日は風が強かったですね

今日は穏やかな日差しですね

 

本日は「残業して頑張っています!って・・・」についてです。

部下が遅くまで仕事を頑張っている姿を見て、上司であるあなたはどのように感じますか?

 

「頑張ってくれている」

 

「仕事の量がおおいのかな?」

 

「手伝ってあげようか・・・」などと感じることでしょう。

 

 

 

残業は美徳と感じることは、すでに過去のことでしょうが、実際、私たちの中ではこの考え方は根強く残っています。

 

「身を粉にして働く」

 

「我を犠牲にして献身的に働く」といったイメージでしょうか。

 

 

 

しかし、現在はワークライフバランスが叫ばれています。

 

仕事とプライベートの両立を目標としているのです。

 

ただ、この考え方はまだまだ浸透するのには時間がかかるかも知れません。

 

 

 

まだまだ、「残業すれば認められる・・・」。

 

そんな考えがあるのも事実です。

 

実際に部下が自分のアピールのため、残業代欲しさのために、効率度返しで長時間働いてきるケースもよくあるのです。

 

 

 

そんな時上司はどうしたらいいのでしょうか?

 

ここは冷静に部下が担当をしている業務の分析をする必要があります。

 

部下が残業をしているのは、本人のスキルがまだまだ足りないのか?

 

効率が悪いのか?

 

それとも、実際は何をしているのか・・・。

 

 

これを把握することが重要です。

 

 

 

そもそも、会社は社員の出勤、退勤時刻を把握することが義務となっています。

 

上司、部下の関係でも同じことが言えます。

 

ということは部下が「勝手に残業している」事も「どんな業務をしているかわからない」ということは上司としての業務を一部放棄していることにもなるのです。




部下の残業に対して、勝手な思い込みは無用です。

 

客観的に業務のスキルややり方をとらえ、それに対してアドバイスをしていくのが上司の役目です。

 

 

単に「残業しているから良い部下」という判断は間違っているのです。

 

上司であるあなたは「表面的な判断」で部下を理解してはいけません。

 

もし、この理解だけなら間違った判断を下してしまいます。

 

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2013年04月13日

言葉は簡潔に短く

おはようございます

今日もお出かけ日和ですね

穏やかな週末を楽しみましょう!!

 

本日は「言葉は簡潔に短く」についてです。

私が社内のコミュニケーションで気を付けていることがあります。

 

それは「言葉は簡潔に短く」して伝えることです。

 

これは、社内社外に限ったことではないのですが、まずは社内から習慣づけることを意識します。



言葉を短く伝えるということは、伝える側が伝えたいことを明確に理解し、整理できているか否かにかかっています。

 

こんなことは当たり前と思われるかもしれませんが、実際にできているかどうかみてみると、厳しい結果になるケースが多いのです。

 

 

そして「言語明瞭、意味不明」ではコミュニケーションになりません。

 

短い言葉で簡潔にわかりやすく伝えることがベターですが、専門用語を使いすぎて結局は何を伝えたいのかが分からなくなってしまう事がよくあるのです。

 

この部分は専門職の方、技術職の方でよく陥るポイントです。

 

仮に社内で通じても、社外では厳しい場面があるので広い意識で臨みましょう。



また、上司、部下のコミュニケーションにおいては、忙しい社内でのお互いの貴重な時間を使います。

 

そこで、だらだらと説明して時間をかけていたらお互いに不幸です。

 

特にいろいろな決裁、決定、判断を短い時間で行わなければならない上席者に対しては、その影響が大きくあらわれます。

 

 

私たちは専門的な事柄を扱う事が多いです。

 

そこには法律用語、行政で使われている言葉など、一般の人が少し聞いても、すぐにわかることが難しいものも多数含まれています。

 

そこで比喩を用いて相手に理解してもらう事を考えております。



しかし、何かにたとえたり、言い換えたりすることはすぐにはできません。

 

できるようになるには訓練しかないのです。

 

それも多くの場があれば、どんどんと鍛えられてきます。

 

その場を提供するのが社内のコミュニケーションなのです。

 

いきなりできる社員や部下はいませんが、日常の中で少し「簡潔に、短く伝える」という事を意識させ、日ごろから使う場面を提供できれば、社員や部下はだんだんと身についてくるのです。

 

そして、知らぬ間にできるようになっていくのです。

 

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2013年04月12日

言葉にする重要性

おはようございます

今日も良いお天気ですね

春らしいお天気ですね!!

 

本日は「言葉にする重要性」についてです。

 

上司が、会社の方針、考え方、やり方、信念などを伝えても、なかなか伝わるものではありません。

何かの機会に伝えたり、話したりしても、部下は「また言っている」「この前と同じだ……」と考えて、話の本質に触れようとしなくなるのです。

会社などで、「社是」を唱和しているのを良く見ますが、単に唱和していても、部下の心に伝えたいメッセージが突き刺さっていないと、単に声を出していることと同じなのです。

 

 

私もサラリーマン時代に、社是を毎週月曜日に唱和していました。

 

しかし、それは単に声を出していただけで、何の意味もなかったのです。

 

数年たった今、社是を唱和した事実だけは覚えていますが、果たして何を言っていたか、内容はまったく覚えていません。

 

 

社是に限らず、部下へ送るメッセージは、何故そのメッセージを発しているか?を一人ひとりに理解させる必要があります。

 

これは抽象的な言葉で伝えてもだめです。

 

いつも同じことを言っていては聞く耳を持たなくなります。

 

具体的な事象で伝えないと部下がイメージできないからなのです。

 

例えば、会社や部署で起こったエピソードを踏まえた形で伝えるとか、自分自身で体験した話を伝えるとか、具体的な場面で話をしましょう。

 

 

 

それから、常に発言し続けることが大事です。

 

これは同じ言葉を言い続けることではなく、相手の心に語りかける必要があるのです。

 

具体的に話しをすることが大事ですが、それよりも重要なのは情熱をもって語り続けることです。

 

部下も馬鹿ではありません。

 

いつも伝えていることが形骸化していたり、なんとなく繰り返しているだけでは、すぐにその雰囲気が伝わってしまいます。

 

話しかけるたびに情熱を持って伝えましょう。

 

 

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2013年04月11日

コミュニケーションから生まれる信頼という財産

おはようございます

今日も晴天ですね

過ごしやすいです。

 

本日は「コミュニケーションから生まれる信頼という財産」についてです。

 

多くの業務は自分ひとりでは完結できません。

 

これは、社内社外に限らず言えることです。

 

自分ひとりで事業を行っているフリーランサーの人でも外部の協力者は必ずいますよね。

 

 

まして、組織で働いている人は社内、社外での協力がなければ仕事が完結しないでしょう。



そのためには社長、上司、部下などの立場ではなく、あなた個人がどう見られているかが重要となってくるでしょう。

 

例えば、社長、上司という立場を利用して物事を「命令口調」で依頼する場合、受ける社員や部下はやむを得ず「ハイ」と返事はするものの、心の中では舌を出しているかもしれません。

 

 

しかし、相手のことを考え、相手の立場を理解して物事を依頼する場合は異なります。

 

依頼された社長や上司のためにも「頑張る」という気になれるのです。



 

このことは、人と人とのつながりの中でとても重要なことです。

 

業務の流れの中で、やむを得ず動く場合と、自らが依頼者のためと動く場合はモチベーションも大きく異なります。

 

前者には業務をこなすことはあっても、それ以上のものは生まれてきません。

 

後者は業務をこなすことはもとよりお互いの中での信頼関係が生まれているのです。



上司、部下から生まれる信頼関係は、お互いを尊重する関係となります。

 

この関係が生まれる環境を備えている組織は、大変強靭な組織です。

 

個々の力以上の力を発揮する組織といえます。

 

なぜなら、上司、部下、お互いの立場を尊重し、お互いの立場の機能を理解し、その中でコミュニケーションを通じて業務をこなすのです。

 

一人の力が相手によって持っている以上の力を引き出すこともよくあるのです。

 

このことはブレイクスルーともいわれ、個々の力が単なる足し算ではなく、プラスアルファのものを発揮することです。

 

 

ここまでの関係はなかなか築けません。

 

しかし、信頼関係からお互いを尊重して生まれたものは単なる力というよりも「組織の財産」となるのです。

まさにコミュニケーションから生まれる「信頼という財産」なのです。

 

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2013年04月10日

成果主義の嘘

おはようございます

今日は少し肌寒い朝ですね

天気は晴れていますが

 

本日は「成果主義の嘘」についてです。

お客様から良くご相談されることで、給与体系の変更について良くあります。

 

具体的には、「成果主意を導入したい」「会社に貢献した社員には多くの給料をはらいたい」とお話される方がほとんどです。

 

しかし、成果主義を導入して社員のモチベーションを上げて売上を上げようとする姿勢は素晴らしいと思うのですが、実際に運用するにはかなり厄介な制度なのです。

 

例えば、成果そのものをはかるのは「数字」ということになりますが、その数字は個人の売上数字なのか?個人の利益の数字なのか?チームの売上数字なのか?それともチームの利益の数字なのか?とらえ方によって様々です。

 

 

また、数字を持たないスタッフはどのように評価するべきなのか?営業アシスタントの評価方法は?マネジメントを行う課長の評価はそうすればよいのか?など本当に細部をつめていかないとこの制度の導入は厳しいです。

 

 

 

仮に、営業部門だけ導入したとしても、仕事が複雑で手伝った社員への割合はどのように決めたらいいのか?上司が手伝って制約した場合は、100%数字を担当につけていいのか?などここでも混乱が生じかねません。

 

 

また、「給料が上げれば社員はもっと働くのでは」と経営側は考えがちですが、実際はこのようには行きません。

 

お金をもらい続ければ、寝る間を惜しんで仕事をするのかといったら、ある程度で上限は見えてしまうでしょう。

 

つまり、お金の影響は短期的なのです。

 

だから、成果報酬をいくら掲げても限界が見えるのは早いでしょう。



また、成果主義を導入すると、自分の成績のみがメインになるため、他の社員との関係が希薄になります。

 

さらに査定期間にたいしての成果が問われるので、数字の見方も短期的なものとなります。



そして、数字がついてこられないと社内にいにくくなり、結果社員が安定しないことになってしまします。

 

また、社内の雰囲気も悪くなりぎすぎす感が蔓延してしまうのです。



成果主義は結果主義となり、数字至上主義だけでは会社経営が成り立たないことを思い知らされることも良くあります。



成果に対する報酬の支払は、常日頃ということではなく賞与時や決算賞与などで支給するほうがベターでしょう。



また、数字のみでの管理ではなく、定性的な部分やプロセスに対しての努力を加味した形で運用していかないと、成果主義だけでは会社経営はウマくいかなくなるでしょう。



社長や上司はこのことを良く考えないといけないのです。

 

耳障りのよい「成果主義」という言葉に惑わされてはいけないのです。

 

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utsumisr at 08:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 人事考課 

2013年04月09日

他人をおもいやる大切さを伝える

おはようございます

今日も晴れですね

春らしい一日になりそうです!

 

本日は「他人をおもいやる大切さを伝える」についてです。

個人の成功やチームの成功は、簡単なものでありません。

毎日の地味な作業やルーティンのなかで達成されていくのです。

大きな成果や成功は、この毎日行われる何気ない事柄の継続なのです。

このことを忘れずに人を導くことこそが上司の仕事です。

派手な結果や大きな成果は、日々の継続を積み重ねた結果から生まれます。

ここを次の候補生たちに伝えましょう。



そして最後に、組織で仕事をする醍醐味を部下たちに伝えてあげてください。

 

これを理解させることができなければ、本当の意味での社員教育ではないでしょう。

 

人が組織を組んで一人ひとりの力を結集することにより、結集した力以上のパワーを発揮できるのです。

 

これが、他人とチームを組んで仕事に取り組む醍醐味です。



一般的には「相乗効果」「シナジー効果」といわれています。

 

人は自分の役割を認識して、自分のパートを演じることにより、他人と組んでより大きな力が発揮されるのです。

 

このことを社員に伝えましょう。

 

そして、実際に体感してもらうのです。

 

仕事というものは自分一人で完結することは、ほとんどありません。

 

他人と協力して仕事が完結していくのです。

 

そのため、他人との関わり方、他人への思いやりが必要となってくるのです。



部下に「なぜ他人を思いやるのか」を伝えるべきだと思います。

 

これは、道徳的なことばかりでなく、他人の力を認め、チームとしてタッグを組む意味を伝える為です。

 

 

そして、チームの力は個人の力の足し算以上のものが発揮できる事を伝えましょう。

 

ビジネスは目標を持って、社員全員で同じ方向に向かうことです。

 

 

 

そのためには「なぜ、その方向に向かうのか?」「みんなで目標に向かう意味」を伝えることが重要です。

 

方法や技術はあくまでもツールです。

 

しかし、その意味付けを伝えることにより、「心から感じる」様にならないと「絵に描いた餅」になってしまうのです。

 

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2013年04月08日

部下に感謝しよう

おはようございます

今日は良いお天気ですね

週末が嘘のようです。

 

あなたは「人間が抱くもっとも崇高な感情は何か」をご存知ですか?



それは「感謝」といわれています。

 

感謝とは『心の底から「ありがとう」と言うこと』です。

 

普段私たちは、お客様などには「ありがとうございます」とよく口にします。

 

しかし当然ながら、「ありがとう」は全ての人間関係において大切なのです。

 

もちろん、社内においても同じことです。

 

つい「社内だからいいや」と軽視していると、大変なことになるのです。

 

 

私が以前勤めていた会社は、大きなビルの中にありました。

 

何十社もそのビルには入居していました。

 

毎朝、社員はビルの裏側の通用口から入ります。

 

そこで、警備員の方が「おはようございます」と声をかけてくれました。

 

 

しかし、ほとんどの人は返事もせずに通り過ぎていくだけでした。

 

『朝、人に会ったら「おはよう」と挨拶しましょう。』

 

 

 

さあ、これは何年生の時に習ったことでしょうか。

 

誰もが幼稚園、低学年の頃に習ったことです。

 

 

しかし、大の大人がそんな当たり前のこともできていないのです。

 

 

 

これは、人と接する事に鈍感になっている証拠です。

 

警備員さんの仕事が「自分とどうつながっているか」想像しましょう。 

 

自分が安全に仕事をできるのは、彼らのおかげです。

 

 

こんなことは容易に想像できます。

 

しかし、簡単なのに想像すらしない人が多いのです。

 

このレベルの想像ができない人は、他の部署の苦労なんて、絶対に想像できません。

 

 

 

だから、「他人の苦労が自分にどうつながっているか」を全く意識しないのです。

 

 

まずは、自分と「どうつながっているか」を考えましょう。

 

 

 

そして、「ありがとう」といいましょう。

 

「人として当たり前の挨拶、言葉がけ」を再度意識し直してみましょう。

 

 

 

これだけでも組織は大きく変わるのです。

 

 

具体的には

 

 

○ お茶だし、コピーなどのサポートに対し、その場で「ありがとう」と言う

 

 

○ 他人に仕事を依頼するときは、「お願いします」と言う

 

 

○ 「いってらっしゃい」、「お帰りなさい」「お疲れ様」を言う

 

などです。

 

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2013年04月05日

叱ることのできない上司たち

おはようございます

今日は出張中の京都からの更新です

京都は桜が満開でした!!



本日は「叱ることのできない上司たち」についてです。



人の叱り方って習ったことのある人はいらっしゃいますか?

おそらく多くの大人が「習っていない」と答えるでしょう。

ット環境がすすむ現在コミュニケーションの手段が変わってきています。

しかし、人との触れ合いは今も昔も変わらなく重要なことです。

とはいえ、ビジネスの世界では10数年前の上司と部下との関係ではなくなっています。


入社したら1つの会社に勤めあげる終身雇用、年齢と昇給が比例していた年功序列など、今の企業では一部を除いて、このような雇用慣習がなくなってきています。

その影響で上司から部下へ企業文化やチームマネジメントの方法など、伝承することがなくなってきているのも事実なのです。



10数年前までは、会社は家族的なコミュニケーション(社内運動会、家族参加がある行事など)の意味合いもあったので直接の上司を見ていれば、自分が昇格して「課長になったときは、今の課長のやり方を行えばいいのだ」と身近な環境でマネジメントの方法を知り機会が多かったのです。




しかし、現在は上司といえども自分の数字を持っています。

単にマネジメントをすればよいという時代ではありません。

意思決定のスピードも問われる時代です。

そんな中で、部下に対して時間を割いて「マネジメントの方法」を伝える時間さえありません。

部下も自分の数字を追いかえるのに必死です。

このような環境下ではなかなか「仕事を通じての上司、部下のコミュニケーションのあり方」を伝えることはできないのです。


 
よって、共有する時間も少ない中、いざ部下が業務上の失敗をして叱らなくてはいけない時に「どのように叱っていいのかがわからない」という状況になるのです。

部下に対して「叱る」ことは多くのエネルギーを必要とします。

そして、ついつい感情的になってしまうこともあるでしょう。

そして、上司が感じるのは「部下に嫌われたくない」と思っているのです。

「どんな言葉を選んで伝えたらよいのか?」

「どのタイミングで叱ったらよいのか?」

「叱って部下に嫌われたらどうしよう」

などです。


マニュアルも教えてくれる人もいないので、特に新任のマネジャーなどは困っているのが事実でしょう。

そして、いざというときに叱ることができないのです




 

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2013年04月04日

部下の質問に答えを出してはいけない

おはようございます

今日は穏やかに晴れていますね

私は午後から出張で関西に行きます

 

本日は「部下の質問に答えを出してはいけない」についてです。

私の周りでもすぐに答えを聞きたがる人が増えています。

 

ビジネスの現場では、学生の試験のように答えが一つだけであることはまずありません。

 

実際の場面では、いろいろな要素がからみあって、「どの答えが最適か?」なんてわからないのです。

 

だから、現場に即して考えることが重要なのです。



弊社の社員たちも、答えに窮すると、「この案件はいくらの売価設定ですか?」「この問題の結論は?」などと、すぐに私に質問してきます。

 

 

 

しかし私は、あえて即答しません。

 

私が簡単に答えてしまっては、社員たちが自ら考えることを「放棄」してしまうからです。

 

 

考えて、考え抜いて、自分の意見を出せるまでにならないといけないのです。

 

でも、考えることを「面倒くさい」と考え、手っ取り早く回答を求める人は本当に多いです。




私たちは学校教育を受ける過程で、いろいろな問題を解いていました。

 

そこで答えを出して○か×をもらっていました。

 

この経験が今でも残っているのでしょう。

 

優秀な学生だった人ほど、この傾向が強いかもしれません。

 

 

 

さらに、優秀な学生だった人は答えを「持ってくるのがうまい」です。

 

 

答えを手に入れるためにWEBで検索を行い、模範解答となる箇所を引っ張ってくるのです。

 

しかし当然ながら、この回答には本人の思考はまったく反映されていません。




ビジネスの現場では、答えがないことが多いうえ、模範回答がその現場にフィットすることは滅多にありません。

 

模範解答は現場で通用しないのです。

 

いかに現場で通用するかは、どれだけ考え抜いた結果なのか、という部分に対応してきます。




まずは、自分で「能動的」に考える癖を付けるように、社員達に対して働きかけましょう。

 

 

そして、自分の意見を持つ大切さを理解させるのです。

 

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