2008年10月
2008年10月11日
「稟議書にメリット、デメリットを書く」
こんにちは
雨も上がり、お天気が回復ですね
今日は、午前中、ばたばただったので、午後の更新となりました。
今日は「稟議書にメリット、デメリットを書く」です。
物品の購入や案件の処理方法など、担当している社員のみで決めることが出来ない場合は、決裁権限に従って、稟議書を作成し、上司に判断を仰ぐことがあります。
会社の規模等もあるので、それぞれの会社で基準があるのでしょうが、基本的な考え方は同じです。
稟議書を作成することにより「何故、決裁を仰がなければならないのかを担当者は考えます。
そして、自分なりの判断で意思を表現します。
ここが重要です。
自分で結論を考えないといけないのです。
判断を仰ぐと言うことは、自分なりの意見を持って上司に話を通すということです。
私が作成した稟議書は、稟議内容を審議するの為の材料を記載する欄があります。
つまり、案件内容についてのメリット、デメリットの項目明示することとなっています。
案件の内容をより分かりやすくするための工夫があります。
この欄を設けることにより、本当に稟議内容が「会社にとって必要なのか」をさらに検証することになります。
たとえば、この稟議書を使って、コピーとファックスの複合機を購入試用と考えた場合メリットとして
○ フルカラーで印刷が出来るので、プレゼンテーション資料などの見栄えが良くなる
○ 現在のファックスが混雑しているときに対応可能となる
○ コピーのスピードが速い
○ 多量の資料作成時に帳合機能やホチキス機能があり便利である
などの項目が挙げられます。
しかし、デメリットを挙げてみると
○ 購入コストが高い
○ カラーコピーの単価が高い
○ カラー印刷の要望が少ない
○ 多量のコピーの頻度は少ない
と検討が出来ます。
このように具体的にメリット、デメリットが出れば、購入コストに見合う使い方の必要性があるのか、感覚的に「購入」したいのか、現在の設備で足りない部分は何なのかが客観的に分かります。
雰囲気に押し流されないで、決裁者が判断できるようになっているのです。
稟議書を例に取り上げましたが、他のシートでもちょっとした工夫により同じような効果が望めます。
さらに、シートの工夫により、議案者が色々考えるようになります。
この稟議書では、コスト意識、経営感覚が知らず知らずに意識されるようになっています。
そうすると、小さいことからですが、「企業マインド」が植えつけられ、会社の風土として育っていくのです。
いかがでしょうか。
あなたの会社も稟議書をはじめとする、業務上のシートにちょっとした工夫を加えてみましょう。
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2008年10月10日
健保協会、お前もか！！
おはようございます
秋晴れでいい天気ですね
気温が上がると、汗ばむ感じですが
でも、気持ちのいい季節です。
今日は「健保協会、お前もか！！」をお届けします。
本日の日経新聞 2008/10/10社会面に記事がありました。
政府管掌健康保険の運営を１０月１日から引き継いだ全国健康保険協会で、保険料の二重に保険料の納付を求めたと発表がありました。
少なくとも２人に保険料の二重払いを求めたとのことです。
同協会は全員に電話で謝罪しました。
保険料は通常、給与天引きです。
しかし、退職後任意で加入を継続した人に納付書を送し、前払い済みの人の分を抜き取らないで作業ミスをしたとのことです。
今月１日からの再スタート。
いままでの批判を払拭するための再スタートだったのに・・・。
「社保庁の職員が多く再雇用されているから」と言われかねないです。
良いも悪いも「注目」されている社会保障制度です。
きちんとして欲しいだけですが・・・。
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2008年10月09日
マニュアルは会社の資産
おはようございます
今日は気持ちのいい朝ですね
天気も秋晴れ
なにをやっても気持ちがいいですね！
今日は「マニュアルは会社の資産」と言うお話です。
マニュアルは会社の歴史を担うツールとなるのです。
マニュアルが運用で活かされている場合は、目的がぶれません。
さらに業務実施の進め方、留意点、所要時間などがきちんと押さえられるのです。
そして、流れは次のようになるのです。
１.業務の説明：目的の理解、重要性の説明。
２.やってみせる：模範を示す。手順、ポイントを説明しながら。
３.やらせてみる：実践させる。できるまで反復練習。
４.評価する：出来栄えを褒める。できない点を指摘する。
さらに、イレギュラーなケースの対応などの考察をすれば、マニュアルは単なる手順書の域を超え、教育システムとなっていくのです。
教育システムとなれば、会社組織をつかさどる基礎となるのです。
ここまできたら、組織風土の礎となるのです。
会社の「社風」が出来てきます。
「社風」ができることとはつまり「会社独自の文化」を持つことです。
それは、会社の歴史となり、何よりも変えがたい「資産」となっていくのです。
人づくりほど難しい教育システムはありません。
それが、動き始めて稼動すると、その運用システムは会社の資産となるのです。
いかがでしょうか。
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2008年10月08日
被害者意識
おはようございます
今日は雨降りですね
東京は午後に上がるとの予報ですが・・・
週末は大丈夫なようですね！
今日は、「被害者意識」についてです。
「私はこんなに頑張っているのに、なんでうまく行かないのだろう。会社のおかれている状況が悪いのか・・・。環境が悪いのか・・・。」
このように思っている人がいます。
しかし、自分が頑張っていることと、環境が悪いことは別問題です。
人間は「良くない状況」を「外に原因がある」として、正当化したくなるのです。
気持ちは分からないでもないですが・・・。
このような状況が続くと常に「被害者意識」が芽生えてしまいます。
よくない環境を、常に外部に原因を求めるようになるのです。
これでは、「自分から何かを生み出そう」なんて考えることが出来なくなります。
ここは、環境の変化をチャンスと考えましょう。
「コップに水が半分はいっている」状況をどのように考えるか？と言うお話を聞いたことがありませんか。
「まだ半分」
「もう半分」
この意識の違いが、今後のあなたの考えを大きく変えてくるのです。
もし、「なかなかここまで、考えられないや」と言う状態の人がいたら、私は「充電」することをお勧めします。
少し、ゆっくりして、余裕が生まれるまでアクションは控えましょう。
焦っていても、いいアイデアは生まれませんね。
睡眠不足のときは、時間ばかりが浪費するのと同じです。
心の睡眠不足と思って、仕事から離れるのも「仕事」です。
いかがでしょうか。
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2008年10月07日
「分かっていることと実行できる事」
おはようございます
今日はいい天気ですね
洗濯物が乾きそうです！！
今日は「分かっていることと実行できる事」の違いです。
あなたの仕事を細分化し、細分化したものでルーチン業務を標準化するためにマニュアルを利用しようということはセオリーとして捕らえられています。
そして、そこに書かれていることは一見「ごく当たり前」と思われることが書かれています。
この捕らえ方によって、あなたが今後大きく発展するか否かの分かれ道になるのです。
「こんな事、前からわかっているから、適当にやるよ。」
もし、このように考えたあなた、この先は大きく発展することはないでしょう。
しかし、マニュアルをきちんと理解し、行動レベルまでに落とし込む込むことが出来るようになったあなた、今後は大きく発展する可能性が高くなるのです。
人間は頭でわかると、思考がそこでストップしがちです。
しかし、実際は分かった気になっているだけです。
そして、行動することなく、なんとなく分かった気になっているだけです。
しかし、マニュアルで行動レベルまでに項目を落とし込むと話は違います。
出来ないことが発生するのです。
つまり、今までわかっていることや理解していることは「出来る」と思っていたことが、錯覚だったと気づくのです。
理解していることは出来ることとイコールではないのです。
人間の思い込みを払拭できるのです。
よって、マニュアルとは、業務の手順を一つ一つ、誰が見てもわかるように記載することが重要です。
さらに、誰が行動を起こしても同じ結果が出てくるものが良いのです。
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2008年10月06日
人事評価の意味
おはようございます
今日は雨ですね
東京は午後にはあがる予定ですが・・・
今日は人事評価の意味についてです。
人事評価とは何でしょうか。
○ 賞与を決めるためのもの
○ 昇給を決めるためのもの
○ 人事異動の材料となるもの
○ 社員の序列をつけるもの
などいろいろな意見があると思います。
あなたが、第一に想像したのは、以上のような点ではないでしょうか。
つまり、人事評価は「社員の値決め」のツールと考えられます。
しかし、私はこのようには考えません。人事評価は１年に１回、もしくは半年に１回の上司と部下の「フォーマルなコミュニケーション」ということです。
組織を人体にたとえるとコミュニケーションは「血液のめぐり」にたとえられます。
人の体は血液の流れが止まると死んでしまいます。
組織も同じことが言えます。
コミュニケーションがうまくいかないと、機能不全を起こしてしまいます。
組織にとってコミュニケーションは、とても、重要なのです。
しかし、日々の業務の忙しさにかまけて、上司が日常に部下の業務態度や業務成績についてのコメントをすることはまれです。
ここを、会社の正式なコミュニケーションとしての位置づけをもって「人事評価」を行うのです。
給与や賞与の額を決めることが人事評価の最終目的ではありません。
これはあくまでも副次的な効果であって、人事評価の主旨は「いかに社員が働きやすい環境を作るか」です。
そのための、業務上の正式なコミュニケーションの場面が人事評価における「面接」なのです。
年に１回〜２回の面接の場面は、アフター５の時間とは異なり、業務について、部下が抱えている問題点や課題を上司と真剣に話し合い、改善の方向へ導くものなのです。
決して、賞与や給与の額を「上げる、下げる」と判断だけではないはずです。
仮に、業務成績が芳しくなく、賞与の額が平均より下がるケースなどでは
○ 何で、賞与額が下がるのか
○ 平均とのギャップがどのぐらいあるのか
○ 何が原因なのか
などの話が必要なのです。
そして、今後の業務の動きを
○ どのようにすれば改善させるか
○ 落ち込んだ原因を取り除く方法は何か
○ 異なる手段をひつようとするか
などを検討する場面となるのです。
このように、人事評価はとても重要です。
人事評価については、特に業務のベースとなる部分と連動させる必要があります。
これは、基本をマスターさせる為です。
業務のベースとなる部分と人事評価をリンクさせることにより、習得しなければならない業務を評価することにより、確実に実践の場面に活かせることになるのです。
いかがでしょうか。
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2008年10月05日
10人は微妙な人数？
おはようございます
今日も早めに起床です
天気は下り坂ですが・・・
今日は「１０人は微妙な人数？」をお伝えします。
社員が１０人ぐらいの組織は、どのような会社でしょうか。
起業して、順調に伸びている会社の場合は、そろそろ混乱が生じるケースが見受けられます。
創業時みたいに、「誰が何をやっているのかが一目でわかる」状況を卒業した会社は、「混沌」とした動きが出てきます。
「人手が足りない！」「よし採用だ！」このように採用活動をはじめると次は「教える人」がいないことに気がつきます。
また、このような採用の方法をとると人物へのフォーカスよりも、担当する業務に対する適正が第一義となります。
さらに、募集で集まる人達も「社長の人物」「会社の将来性」というよりも、「給料がいくら？」「ボーナスは？」「休みがとりやすい？」など、働く条件で会社を選ぼうとする人達が集まってきます。
働く条件で会社を選ぶ人達は、創業したてのころに合流したメンバーとは明らかに異なります。
皆さん、お気づきだと思いますが、創業した手の頃に合流したメンバーは「社長を手本に！」「社長が目標！」の人達です。
しかし、「人手が足りない」という理由で採用した人達は「雇用条件」の優劣で会社を選んでいます。
転職が容易な今日では「もっと条件のいいところを探そう！」などといって、すぐに辞めてしまうケースも見受けられます。
この人達は雇用条件を基準に会社を選んでいるので、条件が良いところが見つかったら、あっさり移ってしまう人達です。
更に、業務に追われて人手を確保しているので、仕事を教えるポジションの人がいません。
とりあえず、その場しのぎの人材確保なので、マネジメントや教育ということはまるで考えておりません。
というより、余裕が無いというのが本音でしょう。
そこで、現場で人材の使い方が手薄になり、張り付いた社員は、ワケがわからずただ立っているという状況でしょう。
そうすると、会社の混乱に巻き込まれ、被害者意識が芽生えて、離職していくケースが増えています。
なぜ、このようなケースに陥ってしまうのでしょうか？
一言で言うと「社長の目が届かなくなる」のです。協力者の中で、マネジメントできる人材がいれば問題の傷口が大きく広がらないのかもしれません。
しかし、仮にマネジメントできる人材がいても、現業で忙殺されていたらいないのと同じことです。
今までは、社長の眼の届く範囲で業務が動いていました。意思決定もその場の判断で事が足りていました。
しかし、社員の数が増えて、それができなくなる人数が「１０人」くらいの人数です。
この人数だとマネジメントも考えないといけません。
しかし、まだ、個人のパフォーマンスで動かせる部分も多くあります。
ですから、どっちつかずの会社が多いのも事実です。
しかし、先を考えないとこれからの発展も無いのです。
この時期が会社発展の正念場となります。
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2008年10月04日
「責任の境界線」
おはようございます
今日も秋晴れの予報です
過ごしやすい季節ですね
今日は「責任の境界線」をお届けします。
仕事を始めて、２人以上になると、役割を待って業務を分担しないといけません。
なぜかというと、２人の間で重複する仕事をしていても「無駄」となるからです。
同じようなことを２人で行うより、専門的な業務は、どちらかの担当としたほうがスムーズに流れていきます。
しかし、現実はなかなか厳しいです。
無駄を省いてとった措置が、かえって業務の流れを複雑化にしてしまったり、適材と思って、割り振りを実施したら、実は得意ではなかったり等、理想と現実のギャップはとても大きいのです。
さらに、少数で業務をまわしている場合、個人のパフォーマンスによって売り上げが作られている場合が多いです。
このようなときは、業務の明確な区分がなくても仕事は回ります。
むしろ、ルールを作らないほうが「働きやすい」と言う意見も出がちです。
数人のときはこれでも「なんとなく」仕事が回っているのです。
しかし、３人、４人となった場合には、業務の重複も目に見えてわかります。
ここで、ルールと責任の境界線が必要となってくるのです。
ただし、「必要」と感じたときには、準備が遅い傾向があります。
準備が遅いと言うことは、会社の状況はいい状態ではないでしょう。
そして、責任の所在で争いが起こる可能性が高いのです。
人数が少ない場合は、逃げようがありません。
しかし、人数が増えてくると、他人のせいにすることが「容易」になるのです。
特に、ルールと責任が曖昧な状況だと・・・。
このことを防止するためにも組織図と担当業務は、早い段階で作成しましょう。
そうすることにより、責任の所在の明確化と担当業務の範囲が自覚されます。
これをはっきりさせることは、会社が窮地に立たされたときの意思統一の基礎になるのです。
だから、状況がいいときから準備をする必要があります。
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2008年10月03日
トイレ掃除に見る責任感
おはようございます
今日もいい天気の予報ですが・・・
朝は雲が多いです
ちょっと、どんよりしています。
今日は「トイレ掃除に見る責任感」についてです。
最近、最寄り駅のトイレに次のような看板？がありました。
「いつもきれいに使ってくれて、ありがとう」
当たり前のことですが、確かにそうかな？とうなずいてしまいました。
このトイレは、改築して２年ぐらいです。
その前は、「ちょっと汚い・・・」印象でした。
そのころは、お客さんの使い方も悪く確かに、みんながきれいに使っているという感じではありませんでした。
きれいに使えば、きれいになるのです。
しかし、それを最初に破り、エスカレートすると加速度的に状態は悪くなります。
会社のトイレでも同じことがいえます。
人数が少なく、誰が使うか一目瞭然のころは、みんなとてもきれいに使っていました。
しかし、ある程度の人数になると、そうは行きません。
まず、トイレのゴミ箱が散らかり始めました。
そして・・・。
毎日、管理業者の人が掃除してくれているのも関わらす・・・。
きっと「誰が散らかしているかわからないからいいや」という意識が不特定多数の社員に生まれているのでしょう。
悪い方向は、気がついたときに「元」を断たないと、すぐに「増殖」してしまいます。
そして、「元」を断つのは、気がついた「あなた」です。
上の人や、部下が行動するのでは、遅すぎます。
「まずい」と感じた人が行動を起こす責任があるのではないでしょうか。
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2008年10月02日
「１+１は５にもなるぞ！」
おはようございます
今日はいい天気です
台風もそれて、秋晴れです！
今日は「１+１は５にもなるぞ！」をお届けします。
人と人が仕事をすると、お互いの力が相乗効果を生んで足し算ではなく、掛け算となります。
このような話を、あなたは聞いたことはありませんか。
組織で役割を明確にして分担をきちんと行えば効率的に仕事が回り、業務が拡大することを話したことがありました。
しかし、それだけでは、効率的な仕事の進め方と言う話でしかないのです。
しかし、役割を本当に理解し、全体の目標がわかれば、人は自分が今まで考えている以上の力を出そうとするのです。
たとえば、この具体的な例がスポーツの陸上競技の駅伝です。
駅伝で有名なのはお正月に開催される「箱根駅伝」があります。
大学のチームが東京から箱根までを往復で争うものです。
一本の襷（たすき）をつないで速さを競う競技です。
出場できる大学はスポーツのエリート校です。
出場できる選手も陸上競技では一流選手ばかりです。
そんな彼らですら、自分の限界ぎりぎりで襷をつなぐのです。
そんな中で、自分の限界を超え、ふらふらになりながらゴールする姿がテレビに映し出されることがあります。
一流の選手なのに何故こんな状況に陥ってしまうのだろうか？と考えることがありました。
きっと、これは責任感です。
大学の、チームのメンバーの、応援してくれている人のことを考えて立ち止まることは許されないのでしょう。
そして、無意識の中にそのことを理解している選手がいるのです。
これは、限界を超えてしまった例ですが、ギリギリの素晴らしいパフォーマンスを出しているときは、メンバーも同じパフォーマンスを出しているのです。
そうなると、それぞれの力は単なる足し算ではなく、掛け算となっていくのです。
スポーツでは肉体的な限界がありますが、ビジネスには肉体的な限界はありません。
となると、相乗効果は計り知れない状況となるのではないでしょうか。
たから、１+１は５にも６にもなるのです。
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