2015年09月09日

期日の設定が重要です

本日は「期日の設定が重要です」についてです。

 


仕事には期日があります。

仕事の終わりといってもよいでしょう。

それは「いつまでに、何を収めるか」という事です。

期日を管理するのは上司の役目です。

さらに期日を逆算して仕事の行程を管理するのは上司と部下で話あって決めていきましょう。



ここで漠然と日にちだけの期日となると、部下も人によっては「まだあるから大丈夫」「明日頑張ればいいから、今日は少し早めに終わってしまおう」などという事になりがちです。

上司が細かい管理をしないことをいいことに、仕事の前半はなんとなくだらだらして、後半に期日が迫ってあわててしまい、期日直前に回りを巻き込んで何とか形にするということになってしまうのです。

こんなことになってしまうのは前半の期日管理に問題があるからです。

これを防ぐためには日々の期日を設定するのです。

例えば、期日に関して1日の内容、もしくは半日、場合によっては時間単位まで設けるのです。

これは上司自身が行うより部下に期日の案を作成してもらい、上司はそれを検証することをお勧めします。

最初から上司が作成してしまうと、部下は「やらされ感」を強く持ちます。

それよりも、自分で仕事の流れと行程を考えて、それぞれの仕事の目標と期日を作成してもらいましょう。

そうすれば、上司から押し付けられたという思いより、自分が作って実行することとなります。

思い入れも大きくなり、また、自分自身にコミットしやすくなるからです。



このような仕事の習慣を身に着けることにより、期日の大切さを学ぶのと同時に、効率的な仕事の進め方も身につくこととなるのです。

実際に、私の部下で細かい期日管理と仕事の内容の検証を教えたら、今までは「期日前にバタバタしていた社員が、計画的な仕事の進め方を覚えスムーズな仕事をこなすようになった」という事例もあります。

仕事の重要性も理解でき、メリハリのついた仕事をするようになったのです。



このような例もあるので、単に「期日を守る」という事ではなく、「期日を守ることと同時に業務を分解して、それぞれの仕事に期日を設けて、達成すること」を伝えましょう。

 


いつの間にか、部下が仕事をスムーズにこなすようになっていきます。



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2015年09月03日

任せる仕事の効果測定を行おう

おはようございます。

本日は「任せる仕事の効果測定を行おう」についてです。


部下に仕事を任せるときに、「これやっといて!」と言って、丸投げしてはいけません。

やはり、進行状況を確認したり、問題に当たり立ち止まっていないかを気にかけて上がる必要があります。

丸投げされ、結果だけを求められたら、部下も不安が高まったり、間違った選択をしてしまい、結果、求めていた方向とは違う結果となってしまうかもしれません。



しかし、上司がいつも「どうなっている」「何か問題ないか」と顔を突っ込んできても部下としても鬱陶しく感じてしまいます。

そんな時は一定の期日で効果測定の機会を持ちましょう。

週一回のミーティングの場でもOKですし、部下とのスケジューリングの中での決めていってもよいでしょう。



そして、その場で進捗状況、問題点の洗い出しを行います。

進捗等に遅れがあればその原因の解消や方法を伝え、また、問題点があれば解消方法を伝えたり、上司自身の宿題として持ち帰ることも検討しましょう。



この場面でやってはいけないことは進捗の遅れや問題に直面して前進していない等の場面で感情的になって怒ることです。

「なんで出来ていないんだ」「このぐらいなぜ出来ないんだ」問題の原因をつかむ前に率直な感情をぶつけられても部下は戸惑うし、怖がってしまうかもしれません。

部下を脅すことや萎縮させることは上司の仕事ではありませんし、本来の目的とかけ離れた方向性に向かってしまう事を認識しましょう。

 

サボっていて進捗が遅れているのなら、仕事以前の問題ですが、仕事の中で立戸まっている状況であれば部下はそのことを気にしています。


だから、そこに感情をぶつけても本当にいいことはないのです。

この場面では原因を探り解決策を提示することに注力しましょう。


そして、スケジュールを再び立てて、気持ちよく再スタートさせることが上司の仕事になるのです。

このことを心に留めて部下指導を行いましょう。

 

 

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2015年08月26日

小さなミスこそキチンと叱る


本日は「小さなミスこそキチンと叱る」についてです。



日常的に些細なミスを犯す部下がいます。

「これぐらいは仕方がない」と見逃さず、一つ一つ指摘して、早めに反省を促すことがとても重要なのです。

小さなミスについては上司が「大きな問題ではない」と判断するケースも多いでしょう。

しかし、本人は大きなミスなのか小さなミスなのかわからないで通りすぎてしまいます。

こうなると後からの修正が効きません。



小さなミスの中に大きな過ちが隠れていることがあるのです。

このことは上司が、気がつかなければ部下はわかりません。

だから、日々の仕事を注意深く進める必要があるのです。



ミスの大小は上司の判断でOKです。

しかし、「なぜ小さいのか?」を伝える必要があります。

大きなミスでは、頭ごなしに叱ったりしないことがポイントですが、これは本人が大きなミスを犯した自覚があるからです。



しかし小さなミスとなるとなかなか自覚までには至りません。

そして、上司の注意も「そこそこ」だと忘れがちになるのが通常でしょう。

実際に「この日本語変だよ」というよりも「この書類の日本語の言い回しが間違っているよ。捕らえ方によっては結論が受ける印象が逆になるので、明確な言い回しに変えないと誤解を生むよ」と伝えるのです。

ここまで伝えて初めてミスの指摘と対処についての言及になるのです。


小さなミスに対する自覚が部下に生まれると、修正が早くなります。


そして、自分に対する自覚が生まれるので、業務の範囲も広くなりプロとしての成長も早くなるのです。



上司としては、自分のアドバイスが影響して部下が育つのを目の当たりにするのはとても励みになるでしょう。



そして、上司自身のマネージャーとしての成長にもつながるのです。

小さなミスから大きな自覚が生まれるのです。

このことを上司であるあなたもキモに命じて、部下を叱ることが重要なのです。



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2015年06月11日

Trouble Between The Boss and The Employee

Hi everyone, today, I am going to talk about how to prevent and solve a trouble between the boss and the employee. 
Recently, the government has been investigating the working environment in companies from all over Japan. They want to find out the real situation regarding the so-called "black" companies. 

These companies that make their employees work in *harsh*, often illegally harsh environment, are not rare. In fact, most of the new and small businesses are considered to be "black"... For example, employees doing overtime without any pay is almost a norm among these small companies. The government want to *crack down* on this situation, and I expect the labor law is going to be more strict in the near future. 

Another form of trouble between a boss and an employee is harassment - sexual harassment and power harassment. Of course, any form of harassment should not be *tolerated*, and it is a serious problem, but at the same time it is quite difficult to judge exactly what is considered to be harassment. It really depends on each situation and the people involved. 

Recently, in Japan, the culture surrounding this issue of harassment has been going through a big change, and where people are *disputing* over harassment, the judgement is getting more and more strict. So, for example, someone who might have gotten away with sexual harassment 5 years ago wouldn't be so lucky now. There was an interesting case that closed a few days ago, where a manager of a company was found guilty of verbal sexual harassment. This was the first case ever where someone was punished for verbal harassment. The victims were always asked to present a physical evidence before this. 

To prevent any form of trouble between the boss and the employee, there are 3 points that you need to be extra careful about. 

First, before signing someone up, make sure you both understand the contract clearly. The employer must present the employee with a clear set of rules and regulations, and make sure the employee has a clear idea about them. 

Second, you must make sure your company is operating legally. Do not work them past the hours they should be working, and if they are, pay them the overtime fee. Very simple. 

And lastly, you need to make sure the company has enough money to provide the employees with a good, legal, working environment. 


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utsumisr at 08:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)労使トラブル 

2015年06月05日

成果主義のウソ

本日は「成果主義の嘘」についてです。




お客様から良くご相談されることで、給与体系の変更について良くあります。具体的には、「成果主意を導入したい」「会社に貢献した社員には多くの給料をはらいたい」とお話される方がほとんどです。



しかし、成果主義を導入して社員のモチベーションを上げて売上を上げようとする姿勢は素晴らしいと思うのですが、実際に運用するにはかなり厄介な制度なのです。



例えば、成果そのものをはかるのは「数字」ということになりますが、

その数字は個人の売上数字なのか?

個人の利益の数字なのか?

チームの売上数字なのか?

それともチームの利益の数字なのか?とらえ方によって様々です。



また、数字を持たないスタッフはどのように評価するべきなのか?

営業アシスタントの評価方法は?

マネジメントを行う課長の評価はそうすればよいのか?

など本当に細部をつめていかないとこの制度の導入は厳しいです。



仮に、営業部門だけ導入したとしても、

仕事が複雑で手伝った社員への割合はどのように決めたらいいのか?

上司が手伝って制約した場合は、100%数字を担当につけていいのか?

などここでも混乱が生じかねません。



また、「給料が上げれば社員はもっと働くのでは」と経営側は考えがちですが、実際はこのようには行きません。

お金をもらい続ければ、寝る間を惜しんで仕事をするのかといったら、ある程度で上限は見えてしまうでしょう。

つまり、お金の影響は短期的なのです。だから、成果報酬をいくら掲げても限界が見えるのは早いでしょう。



また、成果主義を導入すると、自分の成績のみがメインになるため、他の社員との関係が希薄になります。

さらに査定期間にたいしての成果が問われるので、数字の見方も短期的なものとなります。


そして、数字がついてこられないと社内にいにくくなり、結果社員が安定しないことになってしまします。

また、社内の雰囲気も悪くなりぎすぎす感が蔓延してしまうのです。



成果主義は結果主義となり、数字至上主義だけでは会社経営が成り立たないことを思い知らされることも良くあります。
 


成果に対する報酬の支払は、常日頃ということではなく賞与時や決算賞与などで支給するほうがベターでしょう。



また、数字のみでの管理ではなく、定性的な部分やプロセスに対しての努力を加味した形で運用していかないと、成果主義だけでは会社経営はウマくいかなくなるでしょう。



社長や上司はこのことを良く考えないといけないのです。

耳あたりのよい「成果主義」という言葉に惑わされてはいけないのです。
 


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utsumisr at 10:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)賃金 

2015年06月01日

「マイナンバー制度にどう対応すればいいのか?」

いよいよ来年1月からマイナンバー制度が動き出します。


マイナンバー制度は「国民総背番号制」等とも呼ばれ、行政手続きには必須の番号となるのです。


そして、会社においては様々な安全管理措置を講じた上で、規程の整備を行うなどの具体的な対応が必要となります。


しかし、現状では多くの会社が「実際に何をすればよいのか?」と不安を感じ、なかなか対応が進まない状態が続いています。

そこで、「マイナンバー制度にどう対応すればいいのか?」を解説するセミナーを開催しますので、是非、お越しください。



「マイナンバー制度 対応セミナー」


日時:6月12日(金)14:00〜16:00

会場:東京国際フォーラム(有楽町)

参加費:12,960円


 
http://www.success-idea.com/216051/ 


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utsumisr at 16:14|PermalinkComments(0)TrackBack(0)セミナー 

2015年05月25日

ムチャぶりから生まれるものとは?

本日は「ムチャぶりから生まれるものとは?」についてです。



仕事を部下や後輩に降るときに、「スキルがまだ伴っていない」「時間的に厳しい」とわかっているけどお願いすることがありませんか?

私はよくあるのですが・・・。

これを世間一般では「ムチャぶり」と言われます。

また、指示や命令された部下、後輩からも「それってムチャぶりですよ」と言われることがあります。

しかし、ムチャぶりには「秘めた力」があるのです!

例えば、仕事をお願いする上司等からでは「今までの見ていて、この仕事はレベルが高いけど、きっとやり遂げられるだろう」と思ってお願いする場合です。

この場合、受ける側の今までの実績が評価され、仕事を出した側の期待も伝わってきます。

そして、何より「信頼関係」の上で成り立っていると考えらえます。

また、仕事を出す側が「今まで以上のスキルを、この案件から習得してほしい」と言う教育的な意味合いも含まれているでしょう。


受ける側も、単に「厳しい案件を押し付けて・・・」と感じるのではなく、裏の意味を受け止める必要があるでしょう。

業務が「面倒だ」と感じてしまえば、ムチャぶりは苦痛となってしまいますが、見方を変えれば、信頼関係の上に成り立った「愛のむち」なのかもしれませんね。


また、「ムチャ」と考えるのは上司、部下、どちらか、なのでしょうが、これは、ムチャと考えた人の「単なる主観」かもしれませんね。


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utsumisr at 08:47|PermalinkComments(0)TrackBack(0)コミュニケーション 

2015年04月08日

仕事を自分の事にするための第一歩とは?

おはようございます

今日は真冬に戻ったみたいですね

先ほど、都内に雪がまっていました


本日は「仕事を自分の事にするための第一歩とは?」についてです。


 

以前のブログに「仕事を自分の事としたら、心の底から楽しめる」ということを書きましたが、仕事は「会社のため」と考えたら、つまらないものとなってしまうでしょう。


私たち人間はいつになっても「成長したい」という欲求があります。


それは、いくつになっても変わらないでしょう。


しかし、「仕事だから・・・」となって、自分の事ではないとの意識となると単に「こなす」だけとなってしまい、「お金のために働いている」という感覚に陥ってしまいます。


こうなると、この仕事からの気づきは与えられず、単なる労務の提供と対価の交換という図式になってしまうでしょう。



しかし、「自分の事」とまではいかないけれども興味というアンテナを立てないと仕事をする時間は作業時間となってしまいます。


興味というのは人それぞれですが、何ならかのきっかけがあるはずです。


会社や上司はそんな「きっかけがみつかる環境」を作ることが必要です。


「きっかけがみつかる環境とは?」と考えてしまいそうですが、答えは簡単で、会社全体で仕事中の雰囲気が良いこと、笑いが絶えない事、上司が楽しんで仕事をしていることが大切なのです。


「何を甘いことを・・・」、「話してばかりじゃ仕事にならない・・・」と感じられる方もいらっしゃるかもしれませんが、会社等で「コミュニケーションの欠如」が重大な問題となっている事をご存知でしょうか?


働き方についても同じことではないでしょうか。


上司、先輩が「何をみて」「何を感じて」仕事をしているのかを知ることはとても重要です。


最近では、1日中、PCの画面とニラメッコが日課となっている人もたくさんいますが、WEBの中での「気づき」より、身近な人からの情報のほうが「発展性が高い」と感じることが多いです。


なぜかというと、「もっと知りたい」となった時に情報発信している人が「隣にいる」場合、気軽にいろいろな事を聞けるからです。


そして、気づきとともに、興味の扉が開かれるからなのです。


日々のコミュニケーションの中に「きっかけ」が紛れていることもあります。


気軽なところから「きっかけ」を見つけてみてはいかがでしょうか。




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utsumisr at 10:45|PermalinkComments(0)TrackBack(0)コミュニケーション 

2015年03月26日

仕事の意味と会社の関係について

先日、私はセミナーに登壇するため、福岡におじゃまいたしました。

セミナーの内容は「労使のトラブルの予防について」という内容でしたが、その時、ある経営者の方とお話をさせていただく機会があったときのことです。

話の内容はセミナーのタイトルについてで、「残業時間が多いことが問題です」と話をしていたら、その経営者の方が「自分の趣味や興味があることは時間を忘れて没頭しますよね。

問題を起こす社員の人は仕事を嫌々している人達なのか、会社が仕事を無理に押しつけているのではないでしょうか」とお話されていました。


この時、数年前にある社長がお話されていた言葉がフラッシュバックしてきました。

「会社の為、上司の為に仕事をすると思っているようでは本人の心の中で、仕事を自分のことと受け止めていないので、楽しくないはずです。自分の事として仕事が捉えられれば、本当に仕事が好きで、楽しめるはずです」。


趣味にせよ、恋愛にせよ、夢中になることが出来るのは自分の事だからです。

でも、仕事となるとこのように考える人が途端に少なくなってしまいます。

確かに経営者やビジネスオーナーなどが会社の所有者であり、仕事に対しての影響力を多く持つことも事実です。だからと言って、社員の多数が「嫌々仕事をしている」わけではありません。


とはいえ組織で仕事をするということは「これがしたい」と思って入社しても、その業務に配属となるケースは圧倒的に少ないでしょうし、仮に、好きな仕事に就いたと思ったら、実は就く前のイメージとはかけ離れていることの方が多いのではないでしょうか。

「好きなことを仕事にするために転職する」という話を良く聞きますが、果たしてその仕事は「運命の仕事」なのでしょうか。


仕事をしているうちに、その仕事が「好きになる」ことがあります。

例えば
「経理の仕事をしていて、数字が合致した時に嬉しくなる」

「営業の仕事をしていて、お客様にお礼の言葉をかけていただけると、『この仕事をしていてよかったな』と感じます」

「大きなおプロジェクトを任されて、達成した時にメンバーに感謝するとともに、やり遂げたと感じて、自分の成長を実感した」など様々な場面で、仕事と自分の関わりを感じて、仕事に正面から向き合い、好きになっていくのでしょう。

この場合、仕事の内容に興味が出る場面もあるでしょうが、外部環境が影響する場合があります。

例えば、「上司から期待された」「会社から任された」「お客様から評価された」など、「きっかけ」が社員を変えることもあるのです。

会社としては、そんな「きっかけ」の機会を数多く準備することが重要です。

多くの「きっかけ」の機会を社員に用意することにより仕事に対する考え方が変わる社員が「自然発生的」に生まれる環境を整えれば、社員自らが仕事を「自分の事」としてとらえるようになるのではないでしょうか。

会社はそのために「何をするのか」を真剣に考えないといけないでしょう。

残業ひとつにとっても「法律だから禁止します」、「残業命令なので、従いなさい」では、社員の心に響かず、このマネジメントだけでは「飴と鞭」の関係でしかないからです。

会社として仕事の意味、意義を考えること。

そして、それを社員に伝えること。

さらに、社員に「仕事と自分についても正面から向き合うこと」、「社員一人一人の人生、生き方と今の仕事を含めた環境について考えること」なのができる環境を整えることが会社と社員の良好な関係を築くべースとなるのではないでしょうか。



utsumisr at 12:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2015年03月13日

部下指導は自分のため

おはようございます

今日は晴天ですが、花粉がすごいですね

週末なので、頑張っていきましょう!!


本日は「部下指導は自分のため」についてです。

 

 

人間は誰でも他人の短所が気になります。部下ならなおさらです。

 

しかし、短所ばかりを指摘された部下は、「自分は上司に嫌われている」「何で私ばかりが言われるのか」と、反発するでしょう。

 

これでは、「部下のために」と思った行動が裏目に出てしまいます。

 

こうならないためには、短所と合わせて、必ず長所も指摘することです。

 

そうすれば部下は、「自分のことをきちんと見ていてくれる」と感じます。

 

そして、短所の指摘についても、素直に受け止められるようになります。

 

 

このときに気をつけたいのが話す順番です。

 

先に短所を指摘し、後で長所をほめます。

 

「お願いした資料だけど、相変わらず誤字脱字が多いね。仕上げたら何度も読み直すこと。あなたは、周りに気配りができる人だといつも感心しているんだ。仕事にだって細かい気配りができるはずだよ。もう一度しっかり見直してくださいね」

 

このように、最後に長所を付け加えると、後味の悪さが残らず、部下は気分良く仕事を続けることができるでしょう。

 

 

部下の行動は、上司の指導法を映し出す鏡のようなものです。

 

他のセクションの同僚から「部下の○○君、最近キミに似てきたね」と言われた経験はありませんか。

 

上司であるあなたが、丁寧な接客をすれば部下もそれを見習い、強引な営業を繰り返していれば、強引な仕事をする部下が育ちます。

 

 

言い換えれば、部下の動きを見ることで、上司である自分の行動を客観的に見ることができるということです。

 

部下の行動から、自分の良い点、悪い点を反省し、改善することで上司も成長することができます。

 

これに気がつくと、日常の部下を見る目も変わってくるはずです。

 

初めて上司の立場になれば、悩みや戸惑いがあるでしょう。

 

自分の仕事に忙殺され、部下をじっくり指導する余裕がない。

 

できる上司だと思われたくて、背伸びをしてしまう。

 

そんな上司に一言アドバイスさせてください。

 

 

「まだ自分は一人前の上司ではないけれど、みんなと一緒に頑張っていきたい」「私に足りないことがあったら、どんどん言ってください」と謙虚に語ることで、部下との距離はグッと縮まります。

 

そうすれば、部下は喜んで上司を助けようとするし、自分の考えを積極的に出すようにもなるはずです。

 

私も上司歴は長くなりましたが、部下から学ぶことは実にたくさんあります。

 

世代の違う若い人たちの考え方を学び、異なる価値観を知ることもできます。

 

また、良かれと思った部下指導が効果を発揮せず、自分の至らなさを思い知ることもあります。

 

このような失敗を経験し、反省することで上司として成長することができるのです。

 

部下育ては上司の役割ですが、ともに成長するということでは、上司と部下は平等な機会を持っているのです。

 

「部下指導は自分のため」と思うことが大切です。

 

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2015年03月01日

言葉は簡潔に短く

こんばんは

今日はあいにくの雨ですね


本日は「言葉は簡潔に短く」

 についてです。

 

私が社内のコミュニケーションで気を付けていることがあります。

それは「言葉は簡潔に短く」して伝えることです。

これは、社内社外に限ったことではないのですが、まずは社内から習慣づけることを意識します。



言葉を短く伝えるということは、伝える側が伝えたいことを明確に理解し、整理できているか否かにかかっています。

こんなことは当たり前と思われるかもしれませんが、実際にできているかどうかみてみると、厳しい結果になるケースが多いのです。


そして「言語明瞭、意味不明」ではコミュニケーションになりません。

短い言葉で簡潔にわかりやすく伝えることがベターですが、専門用語を使いすぎて結局は何を伝えたいのかが分からなくなってしまう事がよくあるのです。

この部分は専門職の方、技術職の方でよく陥るポイントです。

仮に社内で通じても、社外では厳しい場面があるので広い意識で臨みましょう。



また、上司、部下のコミュニケーションにおいては、忙しい社内でのお互いの貴重な時間を使います。

そこで、だらだらと説明して時間をかけていたらお互いに不幸です。特にいろいろな決裁、決定、判断を短い時間で行わなければならない上席者に対しては、その影響が大きくあらわれます。



私たちは専門的な事柄を扱う事が多いです。そこには法律用語、行政で使われている言葉など、一般の人が少し聞いても、すぐにわかることが難しいものも多数含まれています。

そこで比喩を用いて相手に理解してもらう事を考えております。



しかし、何かにたとえたり、言い換えたりすることはすぐにはできません。

できるようになるには訓練しかないのです。それも多くの場があれば、どんどんと鍛えられてきます。

その場を提供するのが社内のコミュニケーションなのです。

いきなりできる社員や部下はいませんが、日常の中で少し「簡潔に、短く伝える」という事を意識させ、日ごろから使う場面を提供できれば、社員や部下はだんだんと身についてくるのです。

そして、知らぬ間にできるようになっていくのです。



社内で、なんとなく話をしているのではなく、伝える意識を持ってコミュニケーションをとれば、社員や部下の力の底上げにもなっていくのです。

ちょっとの努力や意識で積み重ねていけば大きな力となってあらわれてくることは間違いありません。



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2015年02月16日

時代とともに上司部下のコミュニケーションが変化している

おはようございます

まだまだ寒い日が続きますが、日中、陽があると春を感じることが多くなりました

でも、花粉の季節でもありますね!


本日は「時代とともに上司部下のコミュニケーションが変化している」についてです。


かつて、日本企業の上司と部下の関係は、

「上司には絶対服従」

「上司は親身になって部下の面倒を見る」

「業務後の飲み会で密接な関係をつくる」

というような、濃い人間関係をベースに成り立っていました。



 

しかしこの関係は、時代の流れとともに変わっていきます。

 

成果主義の導入や景気の悪化に伴って、自らも現場の仕事をこなさざるを得ないプレーイングマネジャーが増加したのです。

 

優秀な営業マンがにわかマネジャーになるケースもありました。

 

常に数字を追いかけ、自分も成績を上げなければならないプレーイングマネジャーには、部下の面倒を見るゆとりがありません。

 

時には部下がライバルになることもあり、上司の悩みを深くしています。

 

 

コミュニケーションギャップも、上司と部下の関係を難しくしています。

 

大企業には曲がりなりにもピラミッド型の階層組織が存在し、さまざまな年齢の社員が層を成しています。

 

しかし規模の小さい企業では、五〇代のベテラン管理職のすぐ下に二〇〜三〇代の若手社員がいる、というケースも珍しくありません。

 

ゆとり世代やITの申し子のような若手と、ベテラン上司とでは、価値観も仕事のスタイルも違います。


この世代間ギャップが組織内のコミュニケーションギャップを生んでいます。


コミュニケーションの取り方が変わっても、「伝えること」「伝えなくてはならないこと」は変わりません。

この部分を押さえることが重要なポイントとなります。


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2015年01月28日

働き方と働く時間について

おはようございます

本日の東京は晴天です

しかし、気温は低めでね


本日は「働き方と働く時間について」考えてみましょう。



働き方、働き時間、労働時間、ワークライフバランス、残業など・・・


働くことと労働時間、労働価値などについて、今一度考える時期に来ているのではないでしょうか?



昨日、出張帰りの新幹線の中でノートパソコン、タブレット、スマートフォンなどで仕事をしているビジネスマンを多く見かけました。


そんな中で、本を読んでいる人もいましたが、そんな姿に目を留めると、なぜか「懐かしい」気持ちになったのは、時代の流れが速いからでしょうか。


一昔前までは、通勤電車で、新聞、本、マンガなどを読んでいる人が多かったですが、今ではスマホ等の画面の上に指をのせて、メールを打っている人、ゲームをしている人、WEBを読んで切る人等、スマホやタブレットが大活躍です。


少し前までは、車内で「ぼーっと」している人も多かったのですが、今はその風景が異なります。

移動という「細切れの時間」が、生産性を高める時間となってきているのではないでしょうか?


実際に私も少しの電車移動でもスマホからメールをチェックしたり、また、スタッフに指示をしたり、クライアントに連絡したりと、いろいろできることがあります。

PCからしかメールが打てない時代では、オフィスの自分のデスクに座ってから初めてメーラーを開いてメールを読んで返信するということで、場所的な制約がかかっていました。

しかし、今は違います。時間の使い方が変化してきたのです。


(もっとも、便利になったからといって「それが幸せか」は別と考えられますが・・・)


空間、時間がインフラの発達や機器の進化でライフスタイルが変わってきたのです。


それに合わせた形で、労働時間や労働価値を考え直さないといけないでしょう。

もしかしたら、本当にオフィスが必要ない時代となるのかもしれません。

そして、それぞれの社員がプロとしての自覚を持って成果に対する責任をコミットする時代がすぐそこに来ているのかもしれません。



単に「法律を変えて、残業時間に対する支払いを免除する」というようなことではなく、もっと働き方、労働生産性についての議論が必要な気がします。


もちろん、ブラック企業対策は早急に必要でしょうが。




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2015年01月16日

部下は「分かってくれている」は幻想です

おはようございます!

今日は良いお天気ですね

気温も昨日よりやや高めです!!


本日は「部下は「分かってくれている」は幻想です」についてです。

 

部下に「これ明日までにやっておいてね」と仕事を依頼したところ、翌日に提出された内容はとてもお客さまに渡せるものではなかった…。こんな経験をした人はたくさんいるのでは? 


なぜこんなことが起こるのかよく考えてみたところ、「これぐらいは分かってくれていると思っていたのに…」「こんなこと、あうんの呼吸で理解してくれていると思った…」ということだったのではないでしょうか。

つまり、依頼するときに、ちょっとしたコミュニケーションを怠っていたことが原因となっています。


まず、仕事を部下に依頼するときに説明があやふや、もしくはざっと表面しかなぞっていないことが考えられます。


しかし、現場でお客さまと会話をすると「部下にそこまで話をしないと伝わらないものかな?」「そんなことまで話していたら日が暮れてしまう」などと話す人がほとんどです。



そして、あやふやな理解で業務が進んでしまったら、クオリティーの低いものができ、最初からやり直しとなって、多くの時間のむだが発生してしまいます。



要は、部下にもう一度仕事についての説明をして、どんなものが求められているのかを理解させ、作業の時間をあらためて設けることになり、このことを考えたら、最初に丁寧に説明して理解させたほうが、はるかにむだが少ないはずでしょう。



昔なら「あうん」の呼吸で仕事をするのが良いことと考えられていました。

しかし、現在はそんなことでは業務が進みません。

「あうんの呼吸」がいけないということではないが、今は仕事も複雑になり、求められるものがとてもニッチで詳細なものとなっています。

仕事の目的、内容、注意するポイント、納期などを明確にするほうが「あなたの思い」が伝わるのです。



「これぐらいは分かっているだろう」は上司であるあなたの思い過ごしなのだ。

そして、「説明する手間」を省略して、楽をしているということでもあるのである。

これからは、思い過ごしをいかになくして部下と接するか、が大切である。

 


細かく説明して確実に仕事をこなしましょう。




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2015年01月07日

褒めるべきときに褒め、叱るべきときに叱る

新年1回目の更新となりました

本年もよろしくお願いします!!

東京は少し雲が多い日となりそうです。


本日は「褒めるべきときに褒め、叱るべきときに叱る」についてです。

社員教育は、社会人としての常識やビジネスマナーを身につけるための教育です。

しかし、きれいごとでは始まりません。「褒めるときは褒める」「叱るときは叱る」このことをきちんと守ると、社員に何をすればよいのか、何をしてはいけないのかを伝えることができます。

私は部下が目標を達成したときはみんなの前で褒め称えます。

特に新人の初受注や移動してはじめての受注などは、なるべく大きな声で多くの社員の前でその達成を褒め称えます。

しかし、叱るケースはいろいろ考えないといけません。

見せしめのために人前で叱ることも必要です。

ただ、本人にとっては「人格が傷つけられた」と感じるかもしれません。

このようなトラブルを防ぐためにも、また、本人の名誉を守るためにも叱る場合は、個別に人目のつかないところで注意するのが良いでしょう。

また、ミスや事故に対する注意等であれば、感情が先走ることが良くあります。

そのようなときは、必ず一呼吸置きましょう。感情で叱っても建設的なものは生まれません。

叱るケースは、多くの場合、本人が叱られる理由がわかっているか、わかっていないのかによって対応が変わります。

例えば、「言い訳をする」「仕事をサボる」「仕事をごまかす」などの場合は、簡単です。問題部分についてずばり指摘をし、そのことについて叱ればいいのです。

本人も叱られる理由は承知しているはずですし、自覚もあります。

どうすればいいのかも本人の意識の中には芽生えているはずです。


しかし、叱る理由を理解できない人に関してはなかなか厄介です。

この場合は、業績が悪かったり、なんとなく仕事に注力できない場合といったようなことです。

本人の自覚が無いところで叱られるので、ピンと来るはずがありません。

このような場合はどのような対応をしたらいいのでしょうか。

良くない原因となっている理由が明確でない場合は、その理由をはっきりさせないといけません。

しかし、漠然と良くない状況なのでその理由を把握できないと思っています。

そんなときは、反省文の提出を薦めます。文章にすることにより思考を助けます。

また、ぼんやりした問題点が明確になってきます。

さらに、文章を読み返すことにより、認識も深まってきます。


もし、反省文を書かせても、効果が無い場合は、本人の意識が低いということも考えられます。

そのようなときは、本人の働くマインドに訴えかけないと効果はみられないでしょう。



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2014年12月26日

上司になるための練習とは?

おはようございます

今年もあと数日となりました

来年を迎える準備は大丈夫でしょうか?

私たちも本日で仕事納めとなります。

本年はお世話になりました。

来年もよろしくお願いします。


本日は「上司になるための練習とは?」についてです。

 

ある会社の管理職研修の場で、こう質問してみました。

 

「あなたはこれまでに、上司になるための練習をしたことがありますか?」

すると、ほとんどの人が「ない」と答えました。上司と呼ばれる人たちは「みようみまね」で部下を指導し、マネジメントをこなしているのです。

 

そして口々に私に質問してきました。

 

「あいさつもろくにできない部下を、どう扱えばいいのでしょう?」

 

「どうすれば『報連相』を確実に実行させられますか?」

 

「部下をスキルアップさせるコツを教えてください」

 

「人事考課では、何を、どのように評価すればよいのですか?」 

 

 これらの質問を見ると、上司の皆さんが部下指導やマネジメントに四苦八苦していることが分かります。

 

「責任ばかり重くて、いいことは何もない」「給料は大して上がらないのに、部下の指導までしなくてはいけないのか」という嘆きが聞こえてくるようです。

 

なぜこのような状況が生まれたのでしょう。

 

この答えは「上司になるためのトレーニング」が不足していたからです。

 

「優秀な選手=優秀な監督にはならない?」ということでしょうか。

 

成績優秀な営業マンがすぐに管理職としてマネジメントができるでしょうか?

 

しかし、多くの会社では「仕事ができる=マネジメントもできる」という公式になっているのです。

 

これは間違いで、押さえるポイントは全然異なるからです。

 

もしかしたら、180度違う職種と言っても過言ではないでしょう。

 

会社もそのことに気がついて、上司になるためのトレーニングを実施する必要があるのです。



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2014年12月17日

残業はなぜ減らない?

おはようございます

全国的に荒れ模様のお天気ですね

東京も寒いです


本日は「残業はなぜ減らない?」についてです。

 

年末が近づき、今年まで片づけなくてはならないことに仕事が追われ、なかなか帰れないという状況があるかもしれません。


特に今年は「ブラック企業」なる言葉も流行り、長時間労働は「日本の労働には欠かせない・・・」とも言われているのです。


「長時間労働を辞めよう」


「残業を減らそう」


等と声を上げていてもなかなか実行されません。



先日の日経新聞(2015122日)にも記事がありましたが、「日本企業はチームで作業をするので早く帰ったり休んだりしにくいという性格もあるでしょう」とのことです。


これは「付き合い残業」ということになりますが、なかなか変えられないのも事実です。



さらに、「長時間労働がやる気や忠誠心を示すシグナルとなる」ことも記事に記載されていました。


「古い考え方」と感じますが、実際にこの考え方が根強いのも事実です。


このように環境の要素が非常に高い長時間労働ということですが、国の取り組みとして、量的規制が上がっています。


これは、休日、休暇の取得を強化して労働時間の上限を設けることとしています。


このことを会社レベルで具体的に実施するとなると「強制的に社員を早く帰らせる」という方法でしょう。


ノー残業デイを設ける


事務所を強制的に閉じる


電気を消す


等でしょう。



実際に実行しているところもあるでしょうが、その効果はいかがでしょうか?


効率化を叫ぶと、なかなか難しいですが、まずは「外堀」から攻めることも大切でしょう。



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2014年12月11日

部下のモチベーションを上げるためには?

おはようございます

今日の東京は曇ったり、雨だったりと落ち着かないお天気です

気温は少し高めでしょうか?


本日は「部下のモチベーションを上げるためには?」についてです。

 

モチベーションは個人のものです。


だから、会社、社長、上司が「何とかする」ものではありません。


しかし、「何もしなくて良い」わけでもありません。


上司等は「将来、どのような展望となるのか」を見せる必要があるのです。


そして、その展望に共鳴してもらうことが社員や部下のモチベーションを上げる近道なのです。


組織に方向性、ビジョンがあれば、個人としても将来像を想像しやすくなるのです。


組織と個人の目的が統合されるということは、モチベーションが上がる最大の要因なのです。


しかし、言葉で言うのは簡単ですが、先の見えない時代に将来の展望、ビジョンを掲げることは大変です。



現在、特にビジネスに関しては不確実な要素が多く内在していて、「明日どうなるのか?」といった懸念もあります。


だからといって、「先を見せることができない」ことにはなりません。


最適化を目標として、その時その時を切り開くことがベターではないでしょうか。

 



よくモチベーションと報酬の関係性について聞かれることがありますが、これは周りの環境や条件によって変化するので、相関関係はないことはありませんが、これが全てということでもないでしょう。


給料が安い人が、給料が上がれば生活も変わるし、影響力も大きいですが、中間層以上の場合は、給料が上がるインパクトが給料の安い人と比べると低いし、もっと別のものを望んでいるケースもよくあるのです。


やる気を引き出すことはお金だけでもないし、展望だけでもありません。


しかし、だからと言って環境整備や条件アップをしなければ、部下は社員として機能しなくなってしまうのです。


こうならないためにも、将来の展望、賃金アップは必要と考えられます。

 



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2014年12月08日

やる気を引き出すこととは?

おはようございます

今日も寒い一日になりそうですね

冬、本番ですね!!!


本日は「やる気を引き出すこととは?」についてです。


 

「モチベーションを高めよう」


「社員をやる気にさせる方法は?」


人事コンサルティングの現場で、このような言葉が飛び交うことはとても多いですが、「モチベーション」「やる気」という感情の問題は、個々人の意識の問題であり、外部の人から、特に社長や上司が声をかけたら「やる気が上がった」というのは、言葉の問題だけではなく、その時のタイミングだったり、環境が影響したりするのです。


米ロチェスター大学のエドワード・デシ教授によると内発的モチベーションに影響を及ぼす要因が2つあるとのことです(日本経済新聞20141128日やさしいこころと経済学より)。


1
つは、能力を発揮して目標を達成できると認識する「有能感」ということです。


もう1つは取り組んでいる課題について、誰からも干渉されず、自らの意思でコントロールできるという「自己決定感」です。



つまり、自分が「出来る」と感じるのは「自分自身で自由に考えた結果」ということになるのです。


この話を聞いて、「すべてを指示通りに動かせられたら・・・」ということを自身でも考えてみました。


そうすると、確かに「やる気がでる」というよりも「やらされている感」のほうが大きくなる気がしたのです。



こうなると、自発的に「何かをしよう!」とはいかなくなりますよね。


目標に達成して、満足感を得られるためのモチベーションも大事ですが、自由にこなすこと、自分がグリップして進めることも重要なポイントなのです。


任せることでのモチベーションも意識しないといけませんね。


 

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2014年11月19日

情報の統制は難しい

おはようございます

東京は晴れていますが、寒くなりました

風邪も流行ってきましたね。

皆さん、気をつけましょう。


本日は「情報統制は難しい」についてです。


「うわさが噂を呼ぶ」


「人の口に戸は立てられぬ」

など、情報が流れる様はコントロールが効かないことを示しています。



これは、会社組織でも同じことがいえると思います。


昔の組織であれば、経営の上層部が情報を集め、その情報を吟味し、誰に渡すのかを慎重に考えて、渡していたのです。


そして、情報をコントロールし、管理し、操作して経営を行ってきました。


つまり、情報を囲っていたのです。


しかし、現在はインフラが発達し、経営層が知らない間にネットワークができているということもよくあります。



つまり、情報の囲い込みによる操作が難しい状況なのです。


この考えでの経営は現在の経営環境には難しく、情報そのものの選別は必要ですが、操作することは厳しいでしょう。


だから、情報共有を行うことが考え方の基礎にしないと先に進まなくなってくるでしょう。



そして、リーダーはその情報を「最適化」することが必要です。


情報という素材を料理して、必要なときに必要な形にすることが求められます。


具体的には「優先順位をつける」「具体化する」「いつ、どこで開示する」など、いろいろな形に加工する必要があるでしょう。


そして、メンバーに伝えていくのです。


また、メンバーから上がったものもよく吟味して、本質を捕え、加工する必要もあるかもしれません。


そして、情報の本質を共有することを意識しましょう。


囲いこみをして、コントロールはできません。


それであれば、共有して透明度に高い経営を心掛けましょう。



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